集團(tuán)企業(yè)改制
　　計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，國(guó)有企業(yè)大都存在著政企不分、企業(yè)所有者在經(jīng)營(yíng)管理上缺位、經(jīng)營(yíng)者責(zé)權(quán)不清、企業(yè)內(nèi)部缺少必要的制約機(jī)制，經(jīng)常發(fā)生管理混亂、決策緩慢、內(nèi)部人控制等現(xiàn)象。國(guó)企如果死抱著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的一套不放，就必然在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。因此，國(guó)有企業(yè)改制從而建立現(xiàn)代企業(yè)制度和現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度是中國(guó)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌的必然要求。
　?。ㄒ唬﹪?guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)改制常見(jiàn)的問(wèn)題：
　　1、改制方向不明：企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略缺失或模糊不清，改制何去何從，前進(jìn)方向不清楚，改制方案便無(wú)從下手。
　　2、歷史包袱沉重：許多國(guó)企積壓了許多歷史包袱，導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人因此不敢輕舉妄動(dòng)，寧愿死守?cái)傋印?BR>　　3、沒(méi)有新的增量資金流入：改制必須要支付成本，如職工身份的轉(zhuǎn)換、聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)、消化歷史包袱，找新的增量資金不容易。
　　4、觀念和情緒的抵制：原有員工特別是一些領(lǐng)導(dǎo)干部奮斗了一輩子得到的級(jí)別、位置以及由此帶來(lái)的社會(huì)肯定和尊重都將可能失去，思想工作難以做通。
　　5、內(nèi)部人控制與反控制：國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人一直受兩種機(jī)制的左右：一是不求有功但求無(wú)過(guò)的免責(zé)機(jī)制；另一種是由于所有者缺位造成的內(nèi)部人控制機(jī)制。在內(nèi)部人控制嚴(yán)重的國(guó)企改制，就會(huì)發(fā)生控制與反控制的利益之爭(zhēng)，如果改制不能給企業(yè)的原管理層帶來(lái)新的利益甚至危及其既得利益，他們寧愿所控制的企業(yè)不改制。
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　?。ǘ┪槁宰稍兗瘓F(tuán)改制的核心觀點(diǎn)：
　　核心觀點(diǎn)一：制訂改制方案最為關(guān)鍵
　　制訂改制方案就是做一個(gè)改制的計(jì)劃書(shū)，是國(guó)企改制最重要、最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。改制方案要理清企業(yè)的現(xiàn)狀，分析清楚改制面臨的各種困難的輕重緩急，系統(tǒng)地提出解決問(wèn)題的思路和辦法，找出必須具備的邊界條件。因此一個(gè)切合實(shí)際、分析合理、思路對(duì)頭、操作可行的改制方案是改制成功的一半。
　　核心觀點(diǎn)二：改制必須借助外腦
　　原因有二：首先是專業(yè)化分工的產(chǎn)物。假如某國(guó)企要搞體制改革，但因?yàn)樗麤](méi)搞過(guò)改制，無(wú)類似經(jīng)驗(yàn)，所以他無(wú)法預(yù)知改制的利弊和操作方式。但中介機(jī)構(gòu)如管理咨詢公司做過(guò)大量改制案例，有豐富的信息收集手段，對(duì)體制改革的方式、利弊都非常清楚。這是專任一、二家企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的人無(wú)法擁有的經(jīng)歷。其次是專業(yè)咨詢師看問(wèn)題更具客觀性。俗話說(shuō)"當(dāng)局者迷"，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)往往身受各種利害關(guān)系、感情、個(gè)人經(jīng)驗(yàn)影響，難免看問(wèn)題有局限性，而專業(yè)咨詢師以"第三只眼睛"來(lái)觀察，其客觀性程度較高，常會(huì)給出振聾發(fā)聵的見(jiàn)解，也易于被集團(tuán)員工所接受。