一、將在外君命有所不受"子公司經(jīng)營層執(zhí)行困惑
　　母公司三令五申，子公司我行我素。局部利益服從整體利益的思想人人理解，為什么政策法令在執(zhí)行中形同虛設(shè)，如何確立價值認(rèn)同以及獎懲約束是當(dāng)前許多集團(tuán)型公司迫切需要解決的問題。
　　二、身在曹營心在曹"下派人員的利益誘惑
　　母公司下派人員的初衷是維護(hù)母公司的利益，對子公司而言承擔(dān)服務(wù)監(jiān)督的角色，實際經(jīng)濟生活中錯位現(xiàn)象比比皆是，監(jiān)督者成了保護(hù)傘，甚至是推波助瀾的"幫兇"角色。
　　三、蜀中無大將，廖化做先鋒"的人才斷層危機
　　現(xiàn)有人才知識構(gòu)成及職業(yè)素質(zhì)日益成為企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸問題，面對"有才無德"和"有德無才"的兩類員工如何選拔任用左右為難，"德才兼?zhèn)?的理想員工無處尋覓。
　　四、一朝天子一朝臣"的人治管理
　　對人對事的方式因人而異，企業(yè)經(jīng)營管理活動依賴于領(lǐng)導(dǎo)的主觀意志。領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生變動調(diào)整，隨著而來原有的人力資源管理體系也在不斷修改和拋棄，人為性和隨意性突出。對手下的能人或親信是一套，以此換取他們的忠誠，而對員工是另一套，大講制度或規(guī)則。制度不能一視同仁，企業(yè)朋黨林立，爭權(quán)奪利。
　　五、領(lǐng)導(dǎo)用腦子思考，下屬用膝蓋思考"的決策中心化
　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家很多習(xí)慣于管理小企業(yè)的方式來管理不斷做大的企業(yè)，將個人的成功放大為企業(yè)的成功，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人喪失決策職能，僅僅是一名執(zhí)行者。
　　六、機構(gòu)繁多，人浮于事的總部弱勢化
　　子公司以輕裝上陣為借口，將不合適的員工踢回母公司，日積月累母公司人浮于事，機構(gòu)臃腫，官僚主義、文牘主義盛行，大量專業(yè)技能低下，無法勝任工作的員工充斥其中，不能很好監(jiān)督指導(dǎo)下屬企業(yè)。
　　七、效率優(yōu)先V.S.公平優(yōu)先
　　不同業(yè)務(wù)單元經(jīng)營狀況千差萬別，有的費盡九牛二虎之力才能略有盈余，有的獲利豐厚只要舉手之勞，薪酬標(biāo)準(zhǔn)、尺度如何保持一致，企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)籌兼顧，權(quán)衡把握橫向公平。
　　八、集權(quán)V.S.分權(quán)
　　一種情況是"統(tǒng)一性有余而差異化不足"，由集團(tuán)總部制定"一刀切"的人力資源政策和制度，缺乏針對下屬企業(yè)的差異性，產(chǎn)生的問題是"一抓就死"，下屬公司缺乏動力和靈活性，面對快速發(fā)展的業(yè)務(wù)和市場，人力資源政策和制度有滯后性，下屬公司抱怨頗多，而集團(tuán)總部是費力不討好，面對這種狀況"束手無策"。另一種情況是"差異性有余而規(guī)范性、系統(tǒng)性不足"，過分強調(diào)下屬企業(yè)的差異性，于是下屬企業(yè)人力資源政策體系"百花齊放"，集團(tuán)公司很難進(jìn)行有效的人力資源盤點，實現(xiàn)集團(tuán)化資源的有效調(diào)配和規(guī)模效應(yīng)。