京瓷與通常的日本公司組織結(jié)構(gòu)類(lèi)似，有事業(yè)本部、事業(yè)部、以及下面的課、系、班的層級(jí)外。與其他口本公司不同的是，整個(gè)京瓷公司又被分為多個(gè)“阿米巴小組”，同時(shí)，內(nèi)部還有以“阿米巴小組”為單位的獨(dú)立核算體制。在京瓷公司，“阿米巴小組”指的是公司內(nèi)部的最小基層組織，也就是最小的經(jīng)營(yíng)單位，比如說(shuō)一個(gè)產(chǎn)品部門(mén)、一條生產(chǎn)線、一個(gè)制造班組甚至到每個(gè)獨(dú)立工作的員工。京瓷公司內(nèi)部的每個(gè)阿米巴小組都是一個(gè)獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心，就如同一個(gè)中小企業(yè)運(yùn)作，雖然每個(gè)阿米巴的建立需要經(jīng)過(guò)上級(jí)的同意，但是每個(gè)阿米巴小組的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)績(jī)管理等經(jīng)營(yíng)上的事情都由小組成員自行運(yùn)作。每個(gè)阿米巴小組都是集中經(jīng)營(yíng)管理、生產(chǎn)制造、財(cái)務(wù)管理十一體。如某陶瓷產(chǎn)品有混和、成型、燒結(jié)、精加工四道工序，就將這四道工序分成四個(gè)“阿米巴”，每個(gè)“阿米巴”都像一個(gè)小企業(yè)，都有經(jīng)營(yíng)者，都有銷(xiāo)售額、成本和利潤(rùn)。“阿米巴經(jīng)營(yíng)”不僅考核每個(gè)“阿米巴”的領(lǐng)導(dǎo)人，而且考核到每個(gè)“阿米巴”人員每小時(shí)產(chǎn)生的附加價(jià)值。這樣就可以真正落實(shí)“全員經(jīng)營(yíng)”的方針，就是發(fā)揮企業(yè)每一位員工的積極性和潛在的創(chuàng)造力，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)得有聲有色。另外，“阿米巴”可以隨環(huán)境變化而“變形”，即具有適應(yīng)環(huán)境的靈活性。

      “單位時(shí)間核算制度”是阿米巴體系的一個(gè)重要指標(biāo)。“單位時(shí)間核算制度”作為衡量每個(gè)阿米巴經(jīng)營(yíng)狀況最主要的指標(biāo)列入了阿米巴經(jīng)營(yíng)體系之內(nèi)。“單位時(shí)間核算制度”是指能體現(xiàn)單位時(shí)間內(nèi)每個(gè)阿米巴所能生產(chǎn)出多少附加價(jià)值的會(huì)計(jì)核算體系(附加值并非通常意義上所說(shuō)的同樣的價(jià)格提供的服務(wù)，而是指稻盛和夫所說(shuō)的“以最少的資源做出市場(chǎng)上價(jià)值更高的東西”)。

    全員參與型的經(jīng)營(yíng)體系。阿米巴通過(guò)單位時(shí)間核算制度，使得各個(gè)部門(mén)、各個(gè)小組，甚至每個(gè)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)變得清晰。阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)體系。