HW集團(tuán)自成立以來，在成本管理和會計(jì)核算上都狠下功夫，相繼出臺了《HW集團(tuán)有限公司會計(jì)核算辦法》、《HW集團(tuán)土地儲備整治會計(jì)核算辦法》等相關(guān)制度，并在成本控制這一方面取得了良好的效果。但是，在這些結(jié)果的背后，也存在著很大的問題:

1 宏觀政策的調(diào)整，使得降低成本存在不可控性。2010年“國五條”出臺，中國企業(yè)迎來了政府針對房地產(chǎn)市場的最嚴(yán)調(diào)控，與此同時，國家全面開展投融資平臺貸款清理，致使企業(yè)面臨嚴(yán)峻的信貸形勢。2011年，政府繼續(xù)出臺“國八條”政策，各家銀行開始實(shí)施對房屋貸款的“二限”政策，房地產(chǎn)企業(yè)更加雪上加霜:同時，為抑制通貨膨脹，央行持續(xù)收緊貨幣政策，一年內(nèi)3次加息，6次上調(diào)存款準(zhǔn)備金率，這一系列的宏觀調(diào)控政策都使得土地市場極度低迷，土地價格迅速下滑，儲備中的土地就會擠壓大量資金，直接導(dǎo)致土地的成本上升，并目‘存在極大的資金風(fēng)險(xiǎn)。

2 員工沒有參與集團(tuán)的經(jīng)營，缺乏主動性。以業(yè)務(wù)部門為例，他們的目標(biāo)是按年初的機(jī)會儲備和銷售土地，他們認(rèn)為，成本應(yīng)該是財(cái)務(wù)部去關(guān)心的問題。但實(shí)際上，稻盛和夫作為阿米巴經(jīng)營的創(chuàng)始人卻始終認(rèn)為，儲備部門才是才是利潤的源泉。近幾年來，HW集團(tuán)每年都會在年初下達(dá)全面預(yù)算指標(biāo)，各個部門根據(jù)年初的績效考核指標(biāo)來完成全年的任務(wù)，每年HW集團(tuán)都全面完成了各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。預(yù)算指標(biāo)是由發(fā)展研究部會同財(cái)務(wù)部共同制定的，通過管理層的討論和授權(quán)，再下達(dá)給各個部門分解執(zhí)行，所以，如果制定計(jì)劃的部門一旦有重大的誤差或者差錯，那么將會影響整個集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

3 目標(biāo)成本的初衷是好的，但是一成不變的既定目標(biāo)也會抑制員工創(chuàng)造利潤的積極性。因?yàn)?，集體制定的目標(biāo)成本并不是真正的最低成本，制定的目標(biāo)利潤也會是真正的最大利潤，如果一個集體的生產(chǎn)經(jīng)營完全按照任務(wù)計(jì)劃按部就班，那么一旦完成了既定目標(biāo)后，各個部門就不會再想方設(shè)法去提高效益，也不會在努力去減少費(fèi)用支出了。

4 綜合部門為一線部門提高無償?shù)姆?wù)，這也將摧毀綜合部門員工的積極性，嚴(yán)重影響土地儲備開發(fā)的效率。HW集團(tuán)是一個大集團(tuán)，所以口常經(jīng)營管理所需要的各項(xiàng)費(fèi)用都由集體總部承擔(dān)，綜合部門無償提供服務(wù)后，不會有成本的概率，也不會享受收益，所以綜合部門容易形成一種惰性的思維方式，大家就是吃大鍋飯，出力多少都無所謂，口積月累這種情緒自然會摧毀員工的積極性。

因此，一個企業(yè)想要降低成本的同時，也做到企業(yè)利潤最大化，那么就要調(diào)動全體員工的積極性。HW集團(tuán)為此應(yīng)該尋找跟優(yōu)化的成本管理模式。而阿米巴的經(jīng)營模式正好解決了HW集團(tuán)的所面臨的問題。如果HW集團(tuán)能夠成功的引入阿米巴經(jīng)營模式，將會在企業(yè)以后的發(fā)展上有更大的施展空間。