特殊的組織形式必須要有相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系與之相適應(yīng)。績(jī)效評(píng)價(jià)體系必須是基于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解及與企業(yè)組織形式相融合而建立。伍略顧問(wèn)通過(guò)對(duì)K公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系的梳理和分析，找出了K公司阿米巴模式下的績(jī)效評(píng)價(jià)問(wèn)題，提出了一套系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)改進(jìn)策略，如下：

1 阿米巴模式是從國(guó)外引進(jìn)而來(lái)的特殊企業(yè)組織形式，它是通過(guò)對(duì)組織不斷細(xì)分，形成許多獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的小集體，每個(gè)阿米巴就像一個(gè)小企業(yè)，存在經(jīng)營(yíng)者、成本和利潤(rùn)。所以對(duì)其績(jī)效評(píng)價(jià)不能局限于傳統(tǒng)的考核方式，而需將績(jī)效評(píng)價(jià)方法與具體組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)特色相融合，才能發(fā)揮績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的升級(jí)。

2 在K公司現(xiàn)有的績(jī)效評(píng)價(jià)模式中，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)集中體現(xiàn)在“德、能、績(jī)、勤”方面，按得分的不同評(píng)定等級(jí)，進(jìn)而確定績(jī)效工資。現(xiàn)行的績(jī)效評(píng)價(jià)體系由于對(duì)特殊組織形式的理解不足、相關(guān)具體制度不完善、缺少戰(zhàn)略的布局等原因，存在績(jī)效評(píng)價(jià)環(huán)境惡劣、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)未與單位時(shí)間核算制度的相關(guān)項(xiàng)目恰當(dāng)結(jié)合、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)比例失衡、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)難量化、績(jī)效評(píng)價(jià)流程形式化等諸多問(wèn)題，因此，對(duì)K公司特殊組織模式下績(jī)效評(píng)價(jià)問(wèn)題的對(duì)策研究十分必要。

3 鑒于K公司采用阿米巴模式分解企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)具備一定的KPI績(jī)效評(píng)價(jià)基礎(chǔ)，將阿米巴模式中特殊的績(jī)效評(píng)價(jià)方法與KPI相結(jié)合，形成契合企業(yè)實(shí)際的績(jī)效評(píng)價(jià)模式是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。同時(shí)，K公司高層領(lǐng)導(dǎo)積極引進(jìn)優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行企業(yè)管理和改善績(jī)效評(píng)價(jià)，且存在一套基本的績(jī)效評(píng)價(jià)管理方式，在一定程度上具備了績(jī)效評(píng)價(jià)改進(jìn)的客觀條件，對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)問(wèn)題進(jìn)行梳理和解決具備現(xiàn)實(shí)意義。應(yīng)該從阿米巴模式的運(yùn)行條件、績(jī)效評(píng)價(jià)制度、高管態(tài)度等方面改善公司績(jī)效評(píng)價(jià)環(huán)境;其次，通過(guò)分析K公司的關(guān)鍵成功因素(KSF)導(dǎo)出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)，結(jié)合阿米巴模式中單位時(shí)間核算制度對(duì)指標(biāo)設(shè)計(jì)的要求，從產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、財(cái)務(wù)狀況和成長(zhǎng)性四個(gè)層面建立K公司阿米巴模式下的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系?；谄髽I(yè)阿米巴模式的特殊性和員工組成的多元性，將單位時(shí)間核算效益作為員工級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的關(guān)鍵成功因素，通過(guò)對(duì)單位時(shí)間核算效益項(xiàng)目的分解，構(gòu)建了企業(yè)阿米巴模式下員工級(jí)具體評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)完善員工級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系具備極大的促進(jìn)意義。從績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋與溝通等方面對(duì)K公司的績(jī)效評(píng)價(jià)流程進(jìn)行了規(guī)范，對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)流程中具體細(xì)節(jié)進(jìn)行了說(shuō)明;最后就K公司的實(shí)際情況，闡述了績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用的具體方面，為K公司阿米巴模式下的績(jī)效評(píng)價(jià)體系建立提供了借鑒。

    另一方面，K公司需加強(qiáng)對(duì)阿米巴模式內(nèi)涵的深入分析，加大對(duì)員工關(guān)于阿米巴模式及績(jī)效評(píng)價(jià)體系的培訓(xùn)力度，為企業(yè)特殊組織模式的運(yùn)用和實(shí)施奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。