特殊的組織形式必須要有相應(yīng)的績效評價體系與之相適應(yīng)。績效評價體系必須是基于對公司戰(zhàn)略目標的分解及與企業(yè)組織形式相融合而建立。伍略顧問通過對K公司績效評價體系的梳理和分析，找出了K公司阿米巴模式下的績效評價問題，提出了一套系統(tǒng)的績效評價改進策略，如下：

1 阿米巴模式是從國外引進而來的特殊企業(yè)組織形式，它是通過對組織不斷細分，形成許多獨立經(jīng)營、獨立核算的小集體，每個阿米巴就像一個小企業(yè)，存在經(jīng)營者、成本和利潤。所以對其績效評價不能局限于傳統(tǒng)的考核方式，而需將績效評價方法與具體組織結(jié)構(gòu)的特點特色相融合，才能發(fā)揮績效評價實效，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理的升級。

2 在K公司現(xiàn)有的績效評價模式中，關(guān)鍵績效指標集中體現(xiàn)在“德、能、績、勤”方面，按得分的不同評定等級，進而確定績效工資?，F(xiàn)行的績效評價體系由于對特殊組織形式的理解不足、相關(guān)具體制度不完善、缺少戰(zhàn)略的布局等原因，存在績效評價環(huán)境惡劣、績效評價指標未與單位時間核算制度的相關(guān)項目恰當結(jié)合、財務(wù)指標與非財務(wù)指標比例失衡、績效評價指標難量化、績效評價流程形式化等諸多問題，因此，對K公司特殊組織模式下績效評價問題的對策研究十分必要。

3 鑒于K公司采用阿米巴模式分解企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，同時具備一定的KPI績效評價基礎(chǔ)，將阿米巴模式中特殊的績效評價方法與KPI相結(jié)合，形成契合企業(yè)實際的績效評價模式是解決問題的關(guān)鍵。同時，K公司高層領(lǐng)導積極引進優(yōu)秀的經(jīng)營模式進行企業(yè)管理和改善績效評價，且存在一套基本的績效評價管理方式，在一定程度上具備了績效評價改進的客觀條件，對績效評價問題進行梳理和解決具備現(xiàn)實意義。應(yīng)該從阿米巴模式的運行條件、績效評價制度、高管態(tài)度等方面改善公司績效評價環(huán)境;其次，通過分析K公司的關(guān)鍵成功因素(KSF)導出關(guān)鍵績效指標(KPI)，結(jié)合阿米巴模式中單位時間核算制度對指標設(shè)計的要求，從產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、財務(wù)狀況和成長性四個層面建立K公司阿米巴模式下的績效評價指標體系?；谄髽I(yè)阿米巴模式的特殊性和員工組成的多元性，將單位時間核算效益作為員工級績效評價指標體系的關(guān)鍵成功因素，通過對單位時間核算效益項目的分解，構(gòu)建了企業(yè)阿米巴模式下員工級具體評價指標體系，對完善員工級績效評價指標體系具備極大的促進意義。從績效計劃、績效評價、績效反饋與溝通等方面對K公司的績效評價流程進行了規(guī)范，對績效評價流程中具體細節(jié)進行了說明;最后就K公司的實際情況，闡述了績效評價結(jié)果應(yīng)用的具體方面，為K公司阿米巴模式下的績效評價體系建立提供了借鑒。

    另一方面，K公司需加強對阿米巴模式內(nèi)涵的深入分析，加大對員工關(guān)于阿米巴模式及績效評價體系的培訓力度，為企業(yè)特殊組織模式的運用和實施奠定堅實基礎(chǔ)。