小型民營企業(yè)集團(tuán)績效考核“三把鑰匙”——以XT集團(tuán)為例

TX集團(tuán)在中國是一家很普通且典型的民營企業(yè)，自上世紀(jì)八十年代中期創(chuàng)辦以來，抓住了多次國家政策機(jī)遇，得到了一次次發(fā)展，從剛開始的區(qū)區(qū)幾千元資產(chǎn)做到幾個億。20XX年，對于TX集團(tuán)的管理層來說，企業(yè)的主要危機(jī)并不來自資金，而是缺乏方向，企業(yè)發(fā)展前景不明在集團(tuán)管理層中普遍造成了彷徨、猶疑、等待的心態(tài)。一方面，由于集團(tuán)多位副總裁均在B市，造成人浮于事，責(zé)權(quán)利不明確；另一方面，集團(tuán)對子公司的業(yè)績考核也發(fā)生了巨大問題，過高的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)導(dǎo)致子公司總經(jīng)理沒有人能真正完成所定指標(biāo)，最后只能通過年終發(fā)放紅包的方式對管理層績效做一肯定，集團(tuán)對子公司業(yè)績考核的激勵性和約束性全部缺失。

經(jīng)過將近一年的權(quán)衡，TX集團(tuán)終于決定借助咨詢公司對企業(yè)發(fā)展重新做一清晰的梳理，目標(biāo)很明確

——“母子公司責(zé)權(quán)利劃分和子公司績效管理”。 

第一把鑰匙：“精簡”

確認(rèn)TX集團(tuán)發(fā)展階段之后，顧問就碰到了一個問題，如何為集團(tuán)多位總裁級高級管理人員做出新的定位。首先自然要“精簡”，這一點是集團(tuán)總裁與顧問們的共識。但關(guān)鍵在于精簡到“幾個人”，精簡“誰”。顧問們根據(jù)TX集團(tuán)“集團(tuán)化初級階段”的定位，向公司建議集團(tuán)總裁班子保留3－4人就夠了，其它副總裁進(jìn)行調(diào)整，或任集團(tuán)總監(jiān)、或任子公司總經(jīng)理等。經(jīng)過與集團(tuán)總裁和多位副總裁充分溝通，公司最終確認(rèn)目前僅保留兩位副總裁，一位主責(zé)新項目開發(fā)工作；另一位主責(zé)現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營。得到調(diào)整的副總裁中，其中一位原為掛職，此次完全退出；第二位一直在子公司任總經(jīng)理，我們讓這位副總裁自己在副總裁和子公司總經(jīng)理之間進(jìn)行選擇，這位副總裁評估了個人優(yōu)劣勢之后，選擇了留任子公司總經(jīng)理，不再兼任集團(tuán)副總裁；第三位原任財務(wù)副總裁，調(diào)整職位后成為財務(wù)總監(jiān)，這主要是考慮到集團(tuán)現(xiàn)階段財務(wù)管理工作尚處于初級階段，尚無投融資等重大的資本運(yùn)作職能，所以我們認(rèn)為目前設(shè)立財務(wù)副總裁為時過早，先予空缺；第四位副總裁一直兼任集團(tuán)黨委書記，工作調(diào)整之后，也自愿退出了總裁班子。至此，TX集團(tuán)七人組的總裁班子，變成了三人，顧問剛進(jìn)入時總部一直存在的集團(tuán)“多頭管理”現(xiàn)象得到了妥善解決。調(diào)整過程中，集團(tuán)總裁的執(zhí)行力和其他高管的大局觀令人頗為敬佩。

第二把鑰匙：“規(guī)范”還是“實用”

集團(tuán)總部架構(gòu)調(diào)整完畢后，項目組下一步工作就是要為下屬子公司設(shè)計實用的績效考核體系，一開始項目組采取的是較為流行的平衡計分卡（BSC）和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核體系，然而方案提出后，遭到了集團(tuán)總裁的質(zhì)疑，總裁就子公司績效考核體系向顧問提出了三點要求：第一，要簡單；第二，要透明；第三，激勵性要強(qiáng)。項目組經(jīng)過詳細(xì)討論，認(rèn)為第二、三點要求問題不大，難的是第一條“簡單”——什么樣的績效考核對于TX集團(tuán)總部高管和子公司總經(jīng)理來說是簡單的；在不損害考核效果基礎(chǔ)上，績效考核能簡單到什么程度？

項目組經(jīng)過反復(fù)爭論之后，得出一個折衷的過渡性方案。這個方案將集團(tuán)總部對于子公司的考核分為二大部分，第一部分是月度績效考核，與總經(jīng)理月度薪酬相關(guān)，指標(biāo)完全量化，僅僅涉及銷售額、利潤和回款率三個指標(biāo)；其它所有定量和定性指標(biāo)（包括客戶、市場、研發(fā)，以及人力資源管理等指標(biāo)）均作為集團(tuán)高管對子公司定期和不定期監(jiān)察的依據(jù)，年終統(tǒng)一考核。

考慮子公司總經(jīng)理月度薪酬的構(gòu)成時，項目組頗費(fèi)思量，依照高管年薪通常的實施方式，大部分績效薪酬都應(yīng)于年終統(tǒng)一發(fā)放，每月主要為固定薪酬和補(bǔ)貼，這種薪酬發(fā)放方案與高管所擁有的責(zé)權(quán)利對等，在許多企業(yè)應(yīng)用效果很好。然而，TX集團(tuán)的情況似乎有些特殊：第一，子公司總經(jīng)理薪酬相對較低；第二，基于總經(jīng)理的工作性質(zhì)，績效薪酬至少需要占總薪酬40以上。這樣一來，如果我們一定要將全部或大部分績效薪酬挪至年終發(fā)放，子公司總經(jīng)理每個月實際所得薪酬肯定比過去要低，總經(jīng)理的經(jīng)營積極性和對方案的支持力度也必然隨之下降，更勿論我們一直追求的方案強(qiáng)激勵性和可實施性了。最終，項目組考慮到集團(tuán)下屬子公司的生產(chǎn)經(jīng)營相當(dāng)穩(wěn)定，受季節(jié)性影響較少，而且所有子公司總經(jīng)理都是跟隨企業(yè)多年的老臣，認(rèn)為現(xiàn)階段可以考慮對績效薪酬方案實行過渡性處理，原來的績效年薪折算到月按業(yè)績完成比例發(fā)放，只有一次性獎金、提成獎金和企業(yè)效益獎金年終發(fā)放，同時對每月績效薪酬作封頂處理，最高為100績效薪酬，超額部分年終統(tǒng)一結(jié)算。

第三把鑰匙：砍不砍“水分”

為TX集團(tuán)子公司總經(jīng)理設(shè)計績效考核方案時，顧問碰到了一個比較大的問題，就是集團(tuán)給部分子公司總經(jīng)理所定的經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)有水分，這樣一來，根據(jù)子公司經(jīng)營目標(biāo)所定的績效考核方案就有了不公平因素。從理論上講，顧問提供的方案與企業(yè)本身經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的合理性無關(guān)，因為任何方案的有效性首先都要建立在信息的科學(xué)性之上，如果企業(yè)本身信息出錯，通過方案得出的結(jié)果自然會不盡人意。通常情況下，解決這類問題的方式自然是與集團(tuán)溝通，對于經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)做出相應(yīng)調(diào)整，給一個更為準(zhǔn)確的數(shù)字，但這種方式被集團(tuán)否定了。集團(tuán)認(rèn)為，雖然大家都知道今年業(yè)績目標(biāo)制定的不太合理，但經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的體現(xiàn)，冒然改動會引起其它許多問題。因此，集團(tuán)要求顧問所出的方案要在不變動業(yè)績經(jīng)營目標(biāo)情況下，依舊對該子公司總經(jīng)理存在強(qiáng)激勵。

經(jīng)過與客戶多次探討，找到了一種辦法，項目組將現(xiàn)有的經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)拆成兩個部分，前一部分是比較客觀的指標(biāo)，剩下的作為附加指標(biāo)?？己藭r按總體指標(biāo)考核，但子公司總經(jīng)理一旦完成前一部分指標(biāo)，公司一次性補(bǔ)足其90的績效年薪。這樣一來，雖然子公司總經(jīng)理完成后一部分業(yè)績的激勵性不足，而且得到提成獎金的標(biāo)準(zhǔn)依舊很高，但因為當(dāng)子公司總經(jīng)理完成前一部分指標(biāo)時，事實上可以拿到絕大部分年薪，大大緩解了經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)不科學(xué)的因素。