論國(guó)有企業(yè)薪酬管理八大問(wèn)題——重慶管理咨詢公司觀點(diǎn)

筆者認(rèn)為，國(guó)有企業(yè)在薪酬管理方面存在著八個(gè)比較突出的問(wèn)題：

1 付薪依據(jù)不明確。多年以來(lái)，國(guó)有企業(yè)的付薪依據(jù)主要是行政級(jí)別，兼顧資歷；隨著“尊重知識(shí)、尊重人才”理念的提出，職稱、學(xué)歷也逐步躋身為分配要素；競(jìng)爭(zhēng)的加劇使得大部分企業(yè)開(kāi)始將績(jī)效也作為分配要素之一。但是，很少有企業(yè)能夠和愿意說(shuō)明，為員工付酬的依據(jù)究竟是什么？很多企業(yè)都會(huì)模糊地回答；根據(jù)為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，根據(jù)為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，而什么是價(jià)值、如何評(píng)價(jià)為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)又是說(shuō)不清楚的事?，F(xiàn)代薪酬理論的付薪依據(jù)非常明確，就是為崗位價(jià)值付薪、為能力付薪、為業(yè)績(jī)付薪，而真的要把這個(gè)理論擺出來(lái)，可能很多人難以接受，可能會(huì)傷害老員工的感情，可能會(huì)影響企業(yè)的穩(wěn)定，這也是許多國(guó)有企業(yè)不能旗幟鮮明地亮出薪酬主張的原因。

2 通道單一，等級(jí)觀念主導(dǎo)分配。盡管大多數(shù)國(guó)有企業(yè)都聲稱在薪酬分配中考慮了級(jí)別、年功、職稱、學(xué)歷、績(jī)效等多種因素，看起來(lái)好像已經(jīng)非常科學(xué)，但仔細(xì)推敲會(huì)發(fā)現(xiàn)，級(jí)別仍然是分配的主導(dǎo)要素。因?yàn)椋竟べY、福利都是跟級(jí)別掛鉤的，績(jī)效工資的基數(shù)往往也是按照崗位級(jí)別劃分的。換句話說(shuō)，如果一個(gè)“科級(jí)”干部當(dāng)了經(jīng)理，結(jié)果比“處級(jí)”干部的收入還要高，這種現(xiàn)實(shí)大部分國(guó)企干部是難以接受的。對(duì)于絕大多數(shù)國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，改良版的等級(jí)工資制仍是主流。要想獲得高收入，就要向金字塔的更高一級(jí)攀登，其他方式的通道，或者缺乏規(guī)劃，或者流于形式，都不是主流。

3 內(nèi)部層級(jí)差距不合理。為了保持團(tuán)結(jié)，避免沖突，大部分國(guó)企仍然采取較小的層級(jí)差距，這種差距體現(xiàn)在固定工資，也體現(xiàn)在績(jī)效獎(jiǎng)金的分配，例如，某企業(yè)年終獎(jiǎng)金的分配采用系數(shù)法，全部管理人員和員工最高的系數(shù)為1.3，最低的為1，這樣的差距顯然不能體現(xiàn)崗位價(jià)值的差別。同時(shí)，在薪酬的增長(zhǎng)過(guò)程中，多數(shù)國(guó)企采取“齊步走”的方式，進(jìn)一步加劇了薪酬結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢(shì)，所導(dǎo)致的結(jié)果是：大多數(shù)國(guó)企的基層崗位如普通職員、駕駛員等在當(dāng)?shù)氐氖杖胨竭h(yuǎn)遠(yuǎn)高于平均工資水平，而企業(yè)中層包括部分高層的收入在行業(yè)內(nèi)則明顯偏低。近年來(lái)，對(duì)國(guó)企高管薪酬方面的管理有所松動(dòng)，層差小的現(xiàn)象目前主要體現(xiàn)在中層與基層之間。

4 薪酬市場(chǎng)化程度不足。國(guó)有企業(yè)薪酬的市場(chǎng)化程度不足，首先體現(xiàn)在多數(shù)國(guó)有企業(yè)、特別是大型國(guó)有企業(yè)所采取的相對(duì)封閉的薪酬體系，企業(yè)按照自己的節(jié)奏調(diào)薪，按照自己的資源確定薪酬水平，這就導(dǎo)致企業(yè)的薪酬水平與社會(huì)平均水平失衡－有的遠(yuǎn)高于社會(huì)薪酬水平卻還在不斷調(diào)高，而有的與同行業(yè)的差距已經(jīng)很大卻還在不緊不慢地“微調(diào)”，導(dǎo)致人員嚴(yán)重流失。就企業(yè)內(nèi)部的不同層級(jí)和業(yè)務(wù)序列而言，有的崗位是社會(huì)平均工資的3－4倍，而有的卻不到一半。應(yīng)該說(shuō)，社會(huì)平均的薪酬水平，代表了勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求平衡點(diǎn)，企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際確定薪酬策略，在平衡點(diǎn)附近移動(dòng)；但過(guò)于巨大的偏離，或者說(shuō)明了勞動(dòng)力成本的浪費(fèi)，或者說(shuō)明了企業(yè)對(duì)勞動(dòng)者價(jià)值的過(guò)分低估，而這樣的情況在我們的國(guó)有企業(yè)卻非常普遍，年年增長(zhǎng)、只增不減的薪酬體系使得這一矛盾日益加劇。

5 薪酬、福利科目復(fù)雜，缺乏統(tǒng)籌。為平衡各方面的關(guān)系，體現(xiàn)對(duì)各方面力量的重視，國(guó)有企業(yè)的薪酬科目可謂名目繁多，有的企業(yè)薪酬、福利科目加起來(lái)有40多種，有的是國(guó)家頒布的、有的是行業(yè)頒布的、還有的是企業(yè)改組之前存在的，總之，多多益善，來(lái)者不拒。這樣的薪酬模式之下，很難明確區(qū)分，薪酬的哪一部分是為了激勵(lì)什么樣的行為，員工也不會(huì)關(guān)注各部分的區(qū)別和導(dǎo)向。相當(dāng)一部分國(guó)有企業(yè)的管理層認(rèn)為：國(guó)有企業(yè)的薪酬不像其他所有制經(jīng)濟(jì)一樣靈活，福利好一點(diǎn)，大鍋飯的東西多一點(diǎn)，實(shí)際上是對(duì)薪酬的一種補(bǔ)充。但他們可能沒(méi)有想到，由于非彈性薪酬、福利科目的大量增加，對(duì)員工的激勵(lì)效度在下降，企業(yè)的剛性成本在增加，一但經(jīng)營(yíng)形勢(shì)有所變化，企業(yè)沉重的負(fù)擔(dān)將馬上凸顯。

6 多種用工形式，身份影響收入。近年來(lái)，部分國(guó)企意識(shí)到了自身人工成本過(guò)高的問(wèn)題，較多地采用聘用制、勞務(wù)派遣制等靈活的用工形式，且對(duì)上述人員采用市場(chǎng)水平的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這種方法在一定程度上緩解了人工成本壓力，但是，企業(yè)內(nèi)部也形成了不同的受薪群體，俗稱“老人老辦法，新人新辦法”。當(dāng)前的情況下，“新人”在有些企業(yè)已經(jīng)是事實(shí)上的業(yè)務(wù)骨干，而“老人”則坐吃身份的優(yōu)勢(shì)，卻拿著比新人高數(shù)倍的收入。隨著新《勞動(dòng)合同法》的出臺(tái)，如果不給新、老人員公平發(fā)展的通道與統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這種不合理的局面無(wú)論從生產(chǎn)力的角度還是合法性的角度都將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。然而，對(duì)于某些企業(yè)來(lái)說(shuō)，這部分員工數(shù)量眾多，薪酬差異巨大，并軌難度較大。

7 缺乏科學(xué)、系統(tǒng)的績(jī)效考核作為配套。目前幾乎所有國(guó)企都實(shí)行了績(jī)效考核，考核的情況大體分為三種：第一類企業(yè)主要實(shí)施財(cái)務(wù)目標(biāo)的考核，對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)考核財(cái)務(wù)目標(biāo)，其他部門(mén)取業(yè)務(wù)部門(mén)的平均數(shù)，對(duì)于員工采用360度評(píng)議，這類企業(yè)大概占到國(guó)企總數(shù)的30－40％；第二類企業(yè)則導(dǎo)入了比較嚴(yán)格、規(guī)范的績(jī)效考核制度和流程，實(shí)施全員的戰(zhàn)略績(jī)效考核，這類國(guó)企大約占到10－20％；第三類企業(yè)的考核則基本是流于形式，半年或年底簡(jiǎn)單填表評(píng)價(jià)一下，大多數(shù)企業(yè)甚至不知道要在考核周期開(kāi)始之前確定目標(biāo)，而堅(jiān)持認(rèn)為只有季度、半年末的填表才叫“考核”，這類企業(yè)大約占到40－50％。在這樣的情況下，往往是管理團(tuán)隊(duì)討論確定員工的考核系數(shù)應(yīng)該是0.8、0.9或者1.1，具體到部門(mén)或基層，輪流坐莊或平均主義的情況更是比較普遍，績(jī)效考核的結(jié)果不能全面表征員工的貢獻(xiàn)和表現(xiàn)，績(jī)效工資自然也起不到有效的激勵(lì)作用。

8 薪酬管控不到位。前文已述，改革開(kāi)放以來(lái)，為了適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)的變化，國(guó)有企業(yè)必須做出反應(yīng)，但是由于大型國(guó)有企業(yè)本身上級(jí)的要求較嚴(yán)，而對(duì)下屬企業(yè)的要求則是集團(tuán)說(shuō)了算，相對(duì)寬松，這就導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各下屬企業(yè)、分支機(jī)構(gòu)、區(qū)域分子公司各自為戰(zhàn)，分別進(jìn)行薪酬的設(shè)計(jì)和調(diào)整，數(shù)年下來(lái)，各自的水平、結(jié)構(gòu)差異較大，有些企業(yè)甚至開(kāi)辟了獨(dú)立的薪酬來(lái)源，俗稱“小金庫(kù)”，對(duì)于集團(tuán)化的國(guó)企來(lái)說(shuō)，要想做出系統(tǒng)的薪酬規(guī)制已經(jīng)比較困難，由于影響的人群較廣，遭遇的反彈也比較強(qiáng)烈。在這樣的前提下，如何調(diào)節(jié)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各單位之間的不合理差距，在“雙控”的前提下進(jìn)一步對(duì)各下屬企業(yè)的薪酬管理模式、增長(zhǎng)機(jī)制進(jìn)行全面、規(guī)范的管理，也是擺在許多大型國(guó)有企業(yè)面前的難題。