論平衡記分卡運用的3大方向——重慶管理咨詢公司觀點

從平衡記分卡在內(nèi)部業(yè)績評價和激勵機制建立的發(fā)展方向看，在分行等級評定、管理層年薪和員工收入的確定方面將通過對平衡記分卡的進一步深入研究，根據(jù)全行戰(zhàn)略目標(biāo)和實踐管理要求，在基礎(chǔ)管理水平和信息技術(shù)條件完善的情況下，引入一些非財務(wù)類的量化指標(biāo)，對建立符合我行的平衡記分管理模式進行一些有益的探索。

1 分行等級的評定。為客觀評價分行在全行戰(zhàn)略的作用，全面評價分行經(jīng)營情況，等級行評定在架構(gòu)上建立固定的區(qū)分度，也就是根據(jù)量化指標(biāo)綜合計分評估，確定內(nèi)部機構(gòu)的相對位次，并劃出相應(yīng)的等級。目前分行等級評定已初步運用平衡記分卡的理論，除了財務(wù)類指標(biāo)，還引入了內(nèi)部流程的指標(biāo)。今后，隨著信息基礎(chǔ)的完善，將考慮適度再引入一些反映內(nèi)部流程、客戶和員工滿意度等相關(guān)方面的指標(biāo)。

2 管理層年薪對平衡記分卡的運用。管理層年薪分配必須堅持效率優(yōu)先，向銀行價值最大化貢獻大的行管理層傾斜;同時還要兼顧公平，做到照顧過去、面對現(xiàn)實和著眼未來，并目_建立分行績效與個人績效的掛鉤機制。為了建立對管理層的長期激勵約束機制，股份制改造后，管理層年薪可考慮采取多元化的模式。該模式可以包括基本年薪、績效年薪、持有股權(quán)和股票期權(quán)等形式的風(fēng)險年薪和養(yǎng)老金計劃。其中，年薪制的底薪應(yīng)當(dāng)與評定的等級行掛鉤，等級越高的行，其行長年薪的底薪越高。年薪制的浮動部分與該行的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核結(jié)果掛鉤。這些掛鉤的指標(biāo)也可以不僅限于經(jīng)營業(yè)績，還包括未來發(fā)展?jié)摿Φ确秦攧?wù)指標(biāo)。

3 員工收入的確定。運用平衡記分卡理念，對員工收入進行分配的基本思路是在崗位評估和崗位等級基礎(chǔ)上，逐步建立與職等架構(gòu)配套、與市場接軌的薪酬體系。員工工資由固定工資、崗位價值工資和崗位績效工資組成。其中崗位績效工資是根據(jù)平衡計分卡指標(biāo)反映的員工工作業(yè)績來確定的，用以考核每一名員工在崗工作的績效。