績效工資的兩種模式

大多數(shù)企業(yè)普通員工的工資都由固定工資和浮動工資兩部分構(gòu)成，固定工資不與員工績效掛鉤、按月發(fā)放，浮動工資根據(jù)員工的績效和/或公司經(jīng)營業(yè)績確定，本文所講的績效工資即指浮動工資。在管理實踐中，績效工資基本上包括兩種模式：一種是以員工固定工資的一定比例作為績效工資的基數(shù)，再根據(jù)員工的績效考核結(jié)果計算實得績效工資；另一種是根據(jù)公司的經(jīng)營業(yè)績先確定公司總的績效工資包，再根據(jù)員工的職位價值和績效考核結(jié)果計算員工的實得績效工資。應(yīng)該說，這兩種不同的績效工資模式各有優(yōu)缺點，每個企業(yè)在確定績效工資模式時，應(yīng)該根據(jù)本企業(yè)的特點選擇。
第一種模式的優(yōu)點是員工對自己的績效工資有明確的預(yù)期，其激勵性比較明顯。缺點是企業(yè)難以控制人工成本，在實踐中，有些企業(yè)根據(jù)公司的經(jīng)營業(yè)績對員工績效工資進行修正，這樣做雖然在一定程度上降低了企業(yè)風(fēng)險，可以比較好地控制人工成本，但如果企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不穩(wěn)定，當(dāng)績效工資按月度或季度發(fā)放時，員工的績效工資將大起大落，從而影響員工的士氣，員工甚至?xí)J為公司有意克扣，因為員工很容易會認為這種模式的績效工資就是他們應(yīng)該得到的，最終導(dǎo)致績效工資失去其設(shè)置的本來意義。
第二種模式的優(yōu)點是企業(yè)能夠較好地控制人工成本，企業(yè)的整體經(jīng)營業(yè)績決定了總的績效工資包，而且，由于這種模式是先確定總績效工資包，員工最終的績效工資除受個人績效結(jié)果影響外，還受員工數(shù)量的影響，因此，這種模式能夠有效地向各級管理者傳遞控員增效的壓力，也有利于調(diào)動員工承擔(dān)更多工作的積極性，這種依靠利益驅(qū)動的壓力傳遞機制的效果要遠遠優(yōu)于單純的行政命令。缺點是員工對自己的績效工資沒有明確的認知，在發(fā)放之前，很難知道自己能夠得到多少績效工資，安全感不足，從而影響其激勵作用的發(fā)揮。
既然兩種模式各有優(yōu)缺點，那么企業(yè)究竟該如何選擇呢？基于筆者的研究和咨詢實踐，筆者認為企業(yè)選擇績效工資模式，最根本的影響因素是企業(yè)的經(jīng)營特點。如果企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績比較穩(wěn)定、可預(yù)測性高，而且企業(yè)的管理基礎(chǔ)、尤其是財務(wù)管理基礎(chǔ)比較強，適合采取第一種績效工資模式，既可以明確員工的績效工資預(yù)期、有效發(fā)揮績效工資的激勵作用，同時也能比較好地控制人工成本，如果再以企業(yè)整體業(yè)績作為修正，對人工成本的控制將更為有效。相反，如果企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績不穩(wěn)定、可預(yù)測性低，則第二種績效工資模式比較適合，雖然在這種模式下，員工的安全感不如第一種模式，但能夠有效控制人工成本，只要企業(yè)能夠根據(jù)企業(yè)的實際業(yè)績和員工個人績效，及時兌現(xiàn)績效工資，也仍然能夠發(fā)揮其激勵作用，并且能夠向各級管理者有效傳遞控員增效的壓力。