5 薪酬調(diào)整誤區(qū)

應(yīng)該如何調(diào)整薪酬水平？不少企業(yè)誤認(rèn)為，只要員工沒有想要離開公司就說明給員工提供了合理的薪酬水平。

在這種理念指導(dǎo)下，企業(yè)往往構(gòu)建一種應(yīng)激式的薪酬水平調(diào)整模式，企業(yè)關(guān)注哪些員工提出離職意向，同時(shí)衡量自身對(duì)這些員工的實(shí)際需要，通過調(diào)整薪酬水平來防止員工離職。而對(duì)于那些并沒有提出離職的員工，企業(yè)認(rèn)為他們是滿意的，企業(yè)并不關(guān)注更不主動(dòng)去調(diào)整他們的薪酬水平。這種做法往往容易導(dǎo)致員工處于一種焦慮而且不滿的狀態(tài)，盡管他們或許也會(huì)對(duì)薪酬水平不滿，但大部分員工礙于面子，并不愿意主動(dòng)向企業(yè)提出加薪要求，只有等到確實(shí)難以忍受時(shí)，才會(huì)提出離職。而這時(shí)候，員工在心里已經(jīng)跟企業(yè)有了芥蒂和距離，雖然企業(yè)這時(shí)候提出給員工加薪，也可能讓不少員工留下來，但這種感覺已經(jīng)不同于主動(dòng)加薪的效果。更麻煩的是，久而久之，員工將發(fā)現(xiàn)“會(huì)哭的孩子有奶吃”，以離職相要挾，向企業(yè)提出加薪，將使企業(yè)無法分辨薪酬水平究竟合理與否。

薪酬調(diào)整應(yīng)該成為企業(yè)的主動(dòng)行為。一方面，企業(yè)要主動(dòng)的關(guān)注勞動(dòng)力市場(chǎng)工資水平尤其是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要崗位的薪酬變化情況，以此主動(dòng)的調(diào)整本企業(yè)的總體薪酬水平以及重點(diǎn)崗位的薪酬水平。另一方面，企業(yè)要主動(dòng)根據(jù)員工的能力成長(zhǎng)情況和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)情況，主動(dòng)調(diào)整員工個(gè)人的薪酬水平，以提升他們的滿意度和忠誠(chéng)度，進(jìn)一步激發(fā)工作的熱情和積極性。

6 薪酬模式誤區(qū)

企業(yè)應(yīng)該選擇什么樣的薪酬模式？不少企業(yè)誤認(rèn)為，應(yīng)該以結(jié)果論英雄，以員工業(yè)績(jī)結(jié)果來確定薪酬，是最具激勵(lì)效果、最能夠提升企業(yè)業(yè)績(jī)的薪酬模式。

在這種理念指引下，不少企業(yè)把全體管理人員和員工的薪酬均與公司或者各部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況掛鉤，同時(shí)，更有很多企業(yè)強(qiáng)勢(shì)地將公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)以及各級(jí)人員的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)定得非常高，并寄希望于通過這種掛鉤方式，實(shí)現(xiàn)更高的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。但事實(shí)上，卻適得其反。一方面，有些管理人員尤其是職能部門的人員工作本身不能直接影響經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，他們只能被動(dòng)接受由經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)帶來的薪酬變化，一旦經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)沒有達(dá)成，則會(huì)影響他們的薪酬收入，反而使得這些人員容易產(chǎn)生不滿情緒。另一方面，過于強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)使得公司上下容易急功近利，隨之而來的是短期行為，雖可能帶來一時(shí)的業(yè)績(jī)提升，但對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展并無益處。

薪酬與業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)掛鉤是一種激勵(lì)辦法，但過分強(qiáng)調(diào)績(jī)效對(duì)薪酬的影響，反而容易泯滅員工在心理上對(duì)公司的認(rèn)同和主動(dòng)承擔(dān)義務(wù)的動(dòng)機(jī)。以績(jī)效影響薪酬，必須分清楚這種績(jī)效達(dá)成是否與員工的努力有直接關(guān)系，必須區(qū)分不同工作性質(zhì)掛鉤的強(qiáng)度不同，必須在薪酬中加入其他長(zhǎng)遠(yuǎn)影響因素以規(guī)避可能給員工帶來的短期行為。

7 薪酬決策誤區(qū)

員工的薪酬水平到底應(yīng)該由誰來決策？不少企業(yè)誤認(rèn)為，員工薪酬事關(guān)企業(yè)和員工利益，應(yīng)該完全由企業(yè)老板或者總經(jīng)理決策，其他人員沒有權(quán)力過問。

在這種理念下，企業(yè)老板或者總經(jīng)理負(fù)有對(duì)員工確定薪酬的責(zé)任，直接決定員工的薪酬水平。當(dāng)企業(yè)還處于小規(guī)模創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)老板或者總經(jīng)理對(duì)員工的了解程度較高，這種方式或許還能夠取得較好的效果。但是，當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐步壯大時(shí)，企業(yè)老板或者總經(jīng)理對(duì)員工的了解程度越來越低，對(duì)員工做出的薪酬決策科學(xué)性也隨著越來越打折扣。事實(shí)上，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，繼續(xù)堅(jiān)持由老板或者總經(jīng)理對(duì)員工薪酬進(jìn)行集中決策，往往導(dǎo)致員工的不認(rèn)可、積極性的下降等負(fù)面效應(yīng)。

一般情況下，薪酬決策應(yīng)該由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、直接上級(jí)以及人力資源部門共同來完成。具體而言，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策的是公司的薪酬戰(zhàn)略和薪酬導(dǎo)向；人力資源部門決策的是建立與員工特點(diǎn)的薪酬激勵(lì)方式以及從整體上如何滿足薪酬的內(nèi)部公平和外部公平；人力資源部門和直接上級(jí)共同決定員工的勝任程度以及具體的薪酬額度。需要強(qiáng)調(diào)的是，員工薪酬要成為直接上級(jí)管理員工的一種手段，人力資源部可以統(tǒng)籌薪酬事宜，但絕不能一言堂，確定員工薪酬應(yīng)該注重很好的聽取直接上級(jí)意見。

8 薪酬發(fā)放誤區(qū)

員工薪酬應(yīng)該公開發(fā)放還是保密發(fā)放？不少企業(yè)誤認(rèn)為薪酬保密能夠有效的避免員工相互攀比，減少員工在薪酬上的矛盾，能夠讓員工更加專心工作。

在這種理念指導(dǎo)下，企業(yè)往往頒布正式的規(guī)定，不允許員工之間相互打聽薪酬，一旦發(fā)現(xiàn)，則員工會(huì)被懲罰。薪酬保密的做法試圖引導(dǎo)員工只關(guān)注自身的能力成長(zhǎng)、個(gè)人業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)和薪酬回報(bào)之間的關(guān)系，而不去與其他員工隨意攀比。薪酬保密固然有保密的好處，但是薪酬保密也有其問題。一方面，設(shè)計(jì)良好的薪酬激勵(lì)辦法往往貫徹了獎(jiǎng)勤罰懶原則，但一經(jīng)保密后，優(yōu)秀員工獲得的薪酬激勵(lì)被掩蓋了，落后員工遭遇的薪酬懲罰也被掩蓋了，保密薪酬做法使得薪酬本可發(fā)揮的激勵(lì)功能被弱化。另一方面，薪酬激勵(lì)辦法通常也有設(shè)計(jì)不夠合理之處，而保密的薪酬往往容易掩蓋事實(shí)上存在的薪酬不公正問題，這使得公司很難持續(xù)的改進(jìn)薪酬激勵(lì)辦法。

因此，在薪酬制度設(shè)計(jì)比較精良、員工普遍認(rèn)可的情況下，薪酬公開將獲得更好的激勵(lì)效果。當(dāng)然，如果薪酬公開的條件尚不完全具備，也不能采取完全保密的做法，企業(yè)應(yīng)該仔細(xì)斟酌公開什么薪酬內(nèi)容以及在什么范圍公開相關(guān)員工的薪酬。例如，可以考慮應(yīng)該讓上級(jí)知道下級(jí)的薪酬?duì)顩r、員工應(yīng)該非常清楚自己薪酬如何計(jì)算、績(jī)效薪資應(yīng)該予以公布、加薪情況應(yīng)該予以公布等。