論富士康人力資源管理存在的問題——伍略顧問談人力資源管理

1 過于依賴廉價勞動力優(yōu)勢的單純的出口導(dǎo)向型代工制造模式

富士康憑借其高交貨速度、高品質(zhì)、高柔韌性、低成本優(yōu)勢，獲得眾多國際知名電子產(chǎn)品品牌客戶的青睞，并為他們代工制造各類電子產(chǎn)品銷往歐美市場。在富士康，一條通行的準則就是由客戶提出訂單和報價，如果可以接受，就將實行成本倒逼法，即報價減去合理的利潤，其余皆為成本，包括人工成本、原材料成本、物流成本等。由于國際知名品牌客戶在與富士康簽訂的代工合同中對于所用原材料和零部件的品牌、質(zhì)量和數(shù)量等都予以明確規(guī)定，對于相關(guān)的培訓(xùn)、維修、物流等成本也進行了清晰的計算并在合同中作了明確的標識，所以富士康想在原材料供應(yīng)環(huán)節(jié)節(jié)約成本的可能性微乎其微，因此，富士康想增加利潤只有盡可能地降低人工成本，壓低勞動力價格。但是，由于隨著科學(xué)發(fā)展觀的不斷深入，勞動和社會保障法律法規(guī)體系不斷完善實施，勞動者維權(quán)意識不斷上升，國家對低附加值產(chǎn)業(yè)政策支持力度減少。又由于低成本發(fā)展模式的可復(fù)制性，由于經(jīng)濟危機帶來的國際市場的萎縮以及國內(nèi)經(jīng)濟持續(xù)強勁發(fā)展創(chuàng)造出的巨大的國內(nèi)市場，導(dǎo)致了富士康這種過于依賴廉價勞動力優(yōu)勢的出口導(dǎo)向型代工制造模式的不可持續(xù)，逼迫富士康加快轉(zhuǎn)型。

2 以事為中心的人力資源管理理念和方法

富士康高交貨速度、高品質(zhì)優(yōu)勢來源于快速運轉(zhuǎn)生產(chǎn)線上一線工人的高節(jié)奏、標準化的工作。富士康機器設(shè)備 24 小時不停地運轉(zhuǎn)，工人實行 12 小時兩班倒制度，在 12 小時的工作時間里，除了吃飯、喝水、上廁所和短暫的休息外，工人長時間在高速運轉(zhuǎn)的生產(chǎn)線上從事簡單、重復(fù)性的工作，并且，無人頂替則不能離崗。為了提高生產(chǎn)效率，富士康還為工人提供免費吃住、包洗衣服等服務(wù)，工人每天接受同樣的指令到固定的地點吃飯、上班、睡覺。在富士康，為了確保效率和品質(zhì)，工人就如同富士康這臺大機器上一個被標準化了的零件，工作和生活完全被標準化了，工人的一切行動都是為了生產(chǎn)，為了做事，而作為生命個體的社會心理需求完全被忽略了 隨著中國大陸經(jīng)濟和社會的發(fā)展 勞動者收入的增加、勞動者素質(zhì)的提高、勞動者意識的覺醒，以及新一代打工者所具有的不同于上一代人的新特征，富士康這種只見事、不見人、忽視人的社會心理需求的管理方式會越來越行不通，并且這種管理方式也不符合現(xiàn)代管理思想發(fā)展的趨勢。

3 跨文化沖突

毫無疑問，中國臺灣文化和大陸文化是同祖同宗的中華文化下的兩個分支，在語言文字和風(fēng)俗習(xí)慣上有很多相同和相似的地方。但是由于一個多世紀不同的社會演進，兩岸文化也表現(xiàn)出許多差異性。下面運用霍夫斯泰德文化維度理論對兩岸文化的差異性進行分析：

3.1個人主義與集體主義。由于受日本文化的影響，臺灣員工表現(xiàn)出較強集體主義傾向，決策或行為時多把組織利益放在首位，對企業(yè)有較強的歸屬感，尤其是資深員工有與公司同進退的心態(tài)，所以臺灣員工的離職率一般都比較低。在處于轉(zhuǎn)型期的中國大陸，由于個人主義價值觀還有待轉(zhuǎn)變，和臺灣員工相比，大陸員工對企業(yè)的忠誠度較低，如有更高的薪酬、更高的待遇、更好的發(fā)展機會，往往會促使他們迅速作出離職決定。

3.2 權(quán)力距離。臺灣員工權(quán)力距離感較強，上下級之間等級秩序分明，強調(diào)下級對上級命令的絕對服從，不提倡下級向上級提建議，下級向上級提建議常被視為對上級的不尊敬。大陸改革開放 30 多年來，人們特別是青年一代的思想意識發(fā)生了深刻的變化，民主平等的觀念更加深入人心，人們對事物有自己獨到的看法和見解，不再認可上級的絕對權(quán)威，對于管理中不合理的地方會提出自己的意見和建議。尤其是在經(jīng)濟平等主義思想上面，大陸員工認為上下級薪酬待遇差別不能太大，差距太大會疏離上下級之間的關(guān)系，會打擊下級工作的積極性，不利于工作的順利開展。

3.3不確定性規(guī)避。由于受長期殖民統(tǒng)治的影響，以及四面環(huán)海特殊的地理位置，臺灣島內(nèi)民眾普遍缺乏安全感，表現(xiàn)出高的不確定性規(guī)避，所以大陸的臺資企業(yè)普遍建立了一套明確的規(guī)章制度體系并嚴格執(zhí)行以規(guī)避風(fēng)險。而大陸經(jīng)過改革開放 30 多年的發(fā)展，人們的競爭意識和風(fēng)險意識不斷增強，相比臺灣民眾而言，表現(xiàn)出低的不確定性規(guī)避。

3.4 事業(yè)成功和生活質(zhì)量。中國臺灣社會表現(xiàn)出更多的事業(yè)成功導(dǎo)向的特征，人們認為為了追求事業(yè)成功可以犧牲家庭生活和休息時間，認為工作比生活享受更重要，這導(dǎo)致了臺灣企業(yè)特有的加班文化; 并且，臺灣社會更加注重法治和制度化管理，認為制度一經(jīng)制定就必須嚴格執(zhí)行，任何人都不能例外。中國大陸社會則更多地表現(xiàn)出生活質(zhì)量導(dǎo)向的特征，人們普遍認為應(yīng)該在家庭和工作之間取得平衡，一般不愿意放棄自己更多的休息時間去加班; 并且，大陸社會重視人治傳統(tǒng)，講究面子和人際關(guān)系，不主張采用全面的法治手段管理企業(yè)，認為制度執(zhí)行時應(yīng)考慮員工的感受，增加制度執(zhí)行的靈活性和彈性。

3.5 長期取向與短期取向。長期取向的社會更注重未來，人們習(xí)慣于節(jié)儉、儲蓄以確保持久性; 短期取向的社會注重過去與現(xiàn)在的事物，看重即刻可以獲得的利益。大陸、臺灣作為儒家文化的繼承者，在這一文化維度差異不大，均表現(xiàn)出長期取向的文化特征。

由以上分析可知，大陸和臺灣客觀上存在著文化差異，當(dāng)這些文化差異未受到合理控制或管理時，就產(chǎn)生了文化沖突。富士康面臨的文化沖突主要表現(xiàn)為:一是大陸員工流失率高。前面分析過，臺灣員工對企業(yè)有更高的忠誠度，認為員工和企業(yè)之間是一種信任關(guān)系，臺灣本地企業(yè)更加關(guān)注員工的態(tài)度，更愿意招聘和使用那些長期忠誠于企業(yè)的員工，這種管理理念也普遍存在于像富士康這樣的大陸臺資企業(yè)中。而大陸員工對企業(yè)忠誠度較低，認為企業(yè)和員工之間是一種勞動契約關(guān)系，當(dāng)企業(yè)不能給予自己所期望的薪酬和良好的發(fā)展機會時，會毫不猶豫地選擇離職。這種觀念上的沖突加之富士康大陸員工與臺灣員工之間不公平的薪酬和晉升制度以及富士康高壓的管理方式，導(dǎo)致了富士康大陸員工的高流失率以及富士康資方與大陸員工之間的不信任關(guān)系。

二是引發(fā)大陸員工普遍不滿的不公平的晉升和薪酬激勵制度。由于文化上的差異，臺灣人天生就具有很強的地域觀念，與大陸其他外資企業(yè)不同的是，臺資企業(yè)實行管理人員本地化的程度很低，富士康也不例外。20 年來，富士康一直處于臺干 ( 中國臺灣干部 ) 強勢、陸干(大陸干部)弱勢的局面，在富士康 13000 多名的干部隊伍中，臺灣地區(qū)派駐的干部約為 2500——3000 名，他們多位居公司的中高層，大陸干部數(shù)量雖已超過 10000人，但是協(xié)理級別以上的仍很罕見。并且，中國臺灣干部(臺干)和大陸干部之間還存在同工不同酬的現(xiàn)象，同一級別臺干工資是陸干的 4—5 倍。在激勵方面，富士康給予經(jīng)理級以上臺干以股權(quán)激勵，而對陸干只有“138”的激勵政策，即對服務(wù)時間達 1 年、3 年、8 年的核心干部給予獎金、補貼、住房等相關(guān)福利政策。3． 大陸員工不堪忍受的嚴厲的管理方式。由于臺灣文化高權(quán)力距離和高不確定性規(guī)避的特點，所以臺資企業(yè)普遍采用嚴厲的管理方式，這和大陸員工的平等觀念和制度應(yīng)該人性化的觀念產(chǎn)生了沖突。

4  一線員工工作壓力巨大

由于長時間在生產(chǎn)線上重復(fù)著簡單的工作和作為生產(chǎn)任務(wù)壓力的最后承受者，富士康一線員工承載著巨大的工作壓力。當(dāng)巨大的工作壓力和富士康缺乏人性關(guān)懷的管理方式、年輕員工自身抗壓能力差等因素結(jié)合在一起的時候，往往很容易使這些步入社會不久的年輕員工心理上產(chǎn)生問題甚至走向極端。

5 不和諧的勞資關(guān)系

由于富士康缺乏人性關(guān)懷的管理方式、臺干強勢的企業(yè)文化以及兩岸文化觀念上差異產(chǎn)生的跨文化沖突等諸多因素的影響，導(dǎo)致了富士康資方和大陸員工勞方之間不信任、不和諧的勞資關(guān)系。這種不信任、不和諧的勞資關(guān)系在富士康大陸員工以跳樓自殺方式無言地反抗資方高壓管理的事件中，得到了集中體現(xiàn)。