無論是產(chǎn)業(yè)升級還是國家的四萬億救市都無法在短期內(nèi)改變中國大量的中小型制造企業(yè)所面臨的現(xiàn)狀。最近廣被議論的江蘇不銹鋼業(yè)巨頭——江蘇興利來特鋼有限公司董事長自殺事件，多數(shù)媒體和行業(yè)內(nèi)部人士認(rèn)為引起自殺的原因正是由于資金鏈斷裂，像興利來這樣年產(chǎn)值10個億左右面臨現(xiàn)金流危機(jī)的企業(yè)應(yīng)該不在少數(shù)。企業(yè)在遭遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)時若想生存并發(fā)展下去，必須有穩(wěn)定的現(xiàn)金流作為支撐。

        由于國家銀根緊縮，企業(yè)要想度過這場危機(jī)可以通過提升生產(chǎn)管理和擴(kuò)展外部銷售兩個途經(jīng)獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流，而受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響無論是國外還是國內(nèi)需求都不夠旺盛。在這種形勢下，企業(yè)必須提升企業(yè)生產(chǎn)管理水平。

        上世紀(jì)50年代的日本也曾遭遇了一場巨大的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，在當(dāng)時同樣是中小型制造企業(yè)且生產(chǎn)小型轎車不足5年的豐田公司是如何在那場危機(jī)中通過一系列的生產(chǎn)變革一舉突圍而出的，或許是中國企業(yè)當(dāng)下最應(yīng)借鑒的。豐田公司在那個時段和中國的制造企業(yè)遇到了相同的問題，國家銀根緊縮，國際形勢不利，現(xiàn)金流遭遇危機(jī)。當(dāng)時的豐田公司還比較弱小，無法實現(xiàn)如同福特和通用一樣的大批量生產(chǎn)，正因如此才使豐田公司走上了一條對后世影響深遠(yuǎn)的道路——精益生產(chǎn)。

        在那個艱苦的年代，豐田相信不用錢也可以提高生產(chǎn)效率，他們調(diào)動生產(chǎn)工人的力量，吸取群體的智慧，群策群力建造了一個全新的氛圍，這種氣氛出現(xiàn)后，工人們合理化建議不斷增多，越來越多的問題被各種創(chuàng)新性思想所解決。豐田公司盡可能地縮短生產(chǎn)周期，從接受訂單到交貨，本田需要25天左右的時間，福特需要40天，通用需要50天，而豐田僅需要12天。由于生產(chǎn)周期的縮短大大降低了企業(yè)資金的占用量，實現(xiàn)資金的快速周轉(zhuǎn)。

        豐田公司除了盡可能的縮短生產(chǎn)周期，還在消除浪費、降低成本等方面大做文章，浪費是指一切不增加價值的(生產(chǎn)過程改變零件尺寸、形狀或功能，非價格)活動以及盡管是增加價值的活動，但所用資源超過了絕對最少的界限。豐田通過取消那些不增加產(chǎn)品價值的工作從而實現(xiàn)降低成本的目的。有一個例子曾被廣為宣傳：豐田的設(shè)計師深入研究了大多數(shù)汽車上的門把手，通過和供應(yīng)商合作，他們把這些把手上的零件從34個減少到5個，結(jié)果采購成本節(jié)約了40%。而且，安裝只需3秒，節(jié)約75%的時間。這樣的例子數(shù)不勝數(shù)，豐田正是通過這一步步的努力，持續(xù)降低自身成本。

        豐田公司通過縮短生產(chǎn)周期、消除浪費、降低成本等方式大大降低了企業(yè)資金的占用量，保住了現(xiàn)金流，不但使企業(yè)不但度過了那場嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，并且在之后的幾十年里成長為世界第一的汽車制造商。而當(dāng)年他們采用的精益生產(chǎn)方式也被總結(jié)為一套理論廣為流傳，但是在中國真正能夠熟練運用的企業(yè)還是極少的，很多都需要依靠外部專家來輔導(dǎo)實施。憑借多年豐富的精益生產(chǎn)經(jīng)驗總結(jié)出一套能在企業(yè)順利實施的操作步驟，通過這些步驟將完善企業(yè)的內(nèi)部物流，打通企業(yè)的生產(chǎn)周期瓶頸，減少庫存和在制品、大大提高資金周轉(zhuǎn)率。

        這個冬天太多的制造型企業(yè)因為現(xiàn)金流問題而倒下，企業(yè)苦思解決之道而不得法，按照本文中提到的七個步驟改善企業(yè)的生產(chǎn)，正可以最快速的實現(xiàn)降低資金占用、加快資金周轉(zhuǎn)，使現(xiàn)金流問題迎刃而解。

        第一步、對企業(yè)的主要物料進(jìn)行分析和定位，包括物料如何裝箱、每個包裝箱中物料的數(shù)量、各個工位存放物料的數(shù)量等。一般來說物料箱里物料是根據(jù)少量精益減少存貨的原則配置的，同時所有物料、在制品的包裝箱都必須標(biāo)準(zhǔn)化、符合方便操作工取、放零件,料箱大小的設(shè)計要考慮零件的大小、重量和使用等。原則上每一料箱內(nèi)的物料數(shù)量不超過10%的日用量。通過這次分析和定位，管理者需要明確每個工位都需要哪幾種物料，在滿足工人正常生產(chǎn)的前提下，每個工位最少需要放置多少物料。

        第二步、設(shè)計物流器具，包括流轉(zhuǎn)車和包裝箱結(jié)構(gòu)的設(shè)計、流轉(zhuǎn)車與包裝箱需求的數(shù)量、流轉(zhuǎn)車與包裝箱的管理與維護(hù)等。物料箱的結(jié)構(gòu)設(shè)計在滿足便于存取、保證物料沒有磕碰損壞的基礎(chǔ)上，還需要具有質(zhì)量控制的思想，所有在某個工位要使用的物料都會在物料箱里有固定的位置和固定的數(shù)量，不可能放錯也不可能少，因為不同規(guī)格的零件在物料箱里有不同的尺寸和位置，物料箱里有任何多余的零件則意味著生產(chǎn)裝配過程存在缺陷。與包裝箱一樣，流轉(zhuǎn)車也需要滿足上述這些要求。根據(jù)之前企業(yè)對物料的分析，此時應(yīng)盡快確定需求的包裝箱和流轉(zhuǎn)車數(shù)量，尋求專業(yè)制作廠家配合制作。在流轉(zhuǎn)車和包裝箱投入使用之前，企業(yè)應(yīng)該以制度的形式，明確說明流轉(zhuǎn)車和包裝箱如何使用、如何管理、如何維護(hù)、命名和編號規(guī)則等，要求全員執(zhí)行。

        第三步、均衡各工序生產(chǎn)拍，即在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求完成每一項操作花費大致相同的時間。合理安排工作計劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。但是，在某些情況下，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫存，而這個數(shù)量就取決于相鄰兩道工序的交接時間。各工序均衡化將是實現(xiàn)生產(chǎn)線一個流運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。

        中國的制造型企業(yè)的生產(chǎn)效率較日、美企業(yè)有較大的差距，特別在生產(chǎn)換模時間上有很大改進(jìn)余地。一直以來中國的很多企業(yè)奉行大量生產(chǎn)方式，盡可能地增加產(chǎn)品批量，根本不會注意到作業(yè)切換的問題，作業(yè)切換時間很長。但在精益生產(chǎn)下如切換時間過長，生產(chǎn)批量就不得不增加，否則生產(chǎn)效率很低。因此縮短切換時間不但可提高生產(chǎn)率，也是實現(xiàn)精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)。上海通用的一家三角窗供應(yīng)商組織的一次快速換模研討會期間,通過分清換模過程中的各項工作要素，按最小化內(nèi)部時間(必須停機(jī)的時間)的原則和ECRS方法(消除、組合、減少、重新安排)，通過60多項改進(jìn)方案的實施，將別克車上飾條擠壓線的換模時間從原來的6-8小時，縮短到了僅用不到4個小時，而投資不過幾千元，卻產(chǎn)生了巨大的效益。

        第四步、生產(chǎn)線的規(guī)劃和布局，多個精益生產(chǎn)的成功案例顯示，為了最有效提高工人的工作效率，減少不必要的動作浪費，針對不同的物料生產(chǎn)線邊應(yīng)放置相應(yīng)的貨架。根據(jù)前期對各個工位需求物料數(shù)量的分析結(jié)果，在對生產(chǎn)線布局時應(yīng)重點考慮貨架的選型、貨架如何擺放以及相應(yīng)的生產(chǎn)作業(yè)方法的設(shè)計。其中貨架選型應(yīng)以方便作業(yè)者取放為原則，根據(jù)物料箱的大小和需求數(shù)量，以及生產(chǎn)線周邊可用面積設(shè)計貨架的外形與內(nèi)部結(jié)構(gòu)，一般貨架以兩到三層為最佳。在生產(chǎn)線周邊安置貨架是為了實現(xiàn)物料的流動性運轉(zhuǎn)，并且可以減少操作者轉(zhuǎn)身、彎腰等多余動作，因此在選擇貨架的擺放位置時應(yīng)符合人體工學(xué)，在方便工人拿取物料的同時也應(yīng)方便物料的運送。上海通用一家空調(diào)控制器供應(yīng)商將生產(chǎn)現(xiàn)場的布局將原沿輸送帶的流水線布局改成U型布局，并將工作要素重新分配，對操作工的工作通過平衡墻進(jìn)行了分析、改進(jìn)后，將生產(chǎn)線人員由原來的11人減少到5人，在線庫存減少了30%，制造周期縮短了20%。國內(nèi)某大型沖壓件廠在其來料剪切和沖壓工序間導(dǎo)入了拉動系統(tǒng)，簡化了其生產(chǎn)計劃和調(diào)度工作。

        第五步、物流運行規(guī)劃，具體包括設(shè)定物料運送至企業(yè)后的卸貨區(qū)、配貨區(qū)、存放區(qū)，物料在存放區(qū)的作業(yè)內(nèi)容，廠區(qū)內(nèi)的物流路線規(guī)劃，物料上線時的路線規(guī)劃與供給方式設(shè)定，物料上線流程規(guī)劃等。內(nèi)部物流運行規(guī)劃是物流模塊的核心，從物料由供應(yīng)商運送至工廠開始內(nèi)部物流就正式開始運轉(zhuǎn)，企業(yè)管理者需以移動路線最短，并盡量避免物流路線的迂回與交叉為原則，科學(xué)的選擇適合自己企業(yè)的卸貨區(qū)、配貨區(qū)、存放區(qū)以及在廠區(qū)內(nèi)的物流路線。合理安排在物料存放區(qū)的工作內(nèi)容，例如是否需要在存放區(qū)拆卸物料包裝并將物料放置物流箱中等。

        根據(jù)精益思想和實踐總結(jié)，企業(yè)在物料上線時一般應(yīng)采用看板的方式，由流轉(zhuǎn)車運送物料上線，當(dāng)被取用后的物料箱只剩到某一數(shù)量時，會有物料工將空物料箱看板收集后送至倉庫配料，然后按照配送地址送到不同工位。而物料倉庫的看板燈則可以一目了然地了解各工位物料需求以及配送情況，及時根據(jù)需求安排物料運送。

        第六步、供應(yīng)商管理，為了減少企業(yè)的原材料庫存，企業(yè)應(yīng)加強與供應(yīng)商的合作，通過準(zhǔn)時化供應(yīng)達(dá)到減少庫存，最終達(dá)到零庫存、減少生產(chǎn)周期和生產(chǎn)成本的目的。但是由于中國供應(yīng)商整體水平有限，很難有企業(yè)能達(dá)到真正意義上的準(zhǔn)時供應(yīng)，實現(xiàn)零庫存，因此企業(yè)必定需要存在著一定水平的庫存。只能在限定條件下實現(xiàn)最少庫存量和最短庫存時間，而不影響到正常生產(chǎn)作業(yè)。這就需要針對不同物料的供應(yīng)與使用情況進(jìn)行分類，縮短每一類物料的供應(yīng)提前期及供貨批量。影響供應(yīng)提前期與供應(yīng)批量的因素有：物料單價、使用量、供貨商距離、合作關(guān)系?？蓱?yīng)用這四個維度進(jìn)行分類：物料單價越高庫存越少，單價越低庫存越多；物料使用越頻繁庫存越多，物料使用越少庫存越少；供貨商運輸距離越長庫存越多，運輸距離越短庫存越少；與供應(yīng)商合作關(guān)系越好庫存越少，關(guān)系差庫存越多。另外，批量不足一車的，以滿一車為一批量。根據(jù)這四個維度，分別賦以權(quán)重，綜合可得到不同物料的庫存量與物料提前期。為了能使供應(yīng)商的生產(chǎn)水平符合企業(yè)成長的需要，在企業(yè)實施精益生產(chǎn)的同時可以向供應(yīng)商宣貫精益思想，甚至輔助供應(yīng)商實施精益管理。只要供應(yīng)商也采用了精益生產(chǎn)思想，供應(yīng)商就可對消費者需求及時反應(yīng)，實現(xiàn)準(zhǔn)時小批量、多頻率供貨。

        第七步、最后企業(yè)應(yīng)建立一個組織機(jī)構(gòu)保證物流模塊的順暢運行，該機(jī)構(gòu)可以以物料小組的形式存在，負(fù)責(zé)整個企業(yè)內(nèi)部物流的運轉(zhuǎn)，包括從分拆包裝到送料上線的全部內(nèi)容，該機(jī)構(gòu)所需人數(shù)可根據(jù)企業(yè)自身的實際情況而定。

        通過這第一步整改的實施，可以明顯的感受到企業(yè)的制造成本在下降，企業(yè)資金占用量在減少。根據(jù)我們在項目中的統(tǒng)計，在實施了這一步驟后，企業(yè)的人員工作效率提升了20%-50%，搬運效率提升了20%-50%，原材料庫存和在制品數(shù)量降低50%-90%。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，企業(yè)的現(xiàn)金流是至關(guān)重要的，只有牢牢把住現(xiàn)金流才能使企業(yè)從這場危機(jī)中順利走出，這場整改將為企業(yè)在危機(jī)過后的騰飛打下堅實的基礎(chǔ)。