對于汽車業(yè)中正在蔓延的危機來說，除了整個經(jīng)濟形勢是罪魁禍首外，也許大型跨國企業(yè)的公司治理也出了問題。

        當企業(yè)隨著生產(chǎn)規(guī)模逐步擴大時，對其管理能力也提出了考驗。能否對一個變化莫測的區(qū)域市場及時作出調(diào)整？如何讓最高決策在層層傳達中不被扭曲？這都成為超大型汽車跨國公司所要面對的問題。

        “比如對于北美市場的快速變化，幾乎所有汽車企業(yè)作出反應(yīng)之前，浪就到了頭頂?！辈ㄊ款D咨詢公司大中華區(qū)董事總經(jīng)理利嘉偉對《第一財經(jīng)日報》表示。

“大浪”預(yù)警失靈

        利嘉偉去年3月開始就向一些大型汽車制造企業(yè)念叨市場可能存在變化。不過，即便反應(yīng)最快的企業(yè)，其應(yīng)變之策也在2008年9月。此時，雷曼兄弟的問題已經(jīng)爆發(fā)，美國金融系統(tǒng)的危機從次貸演變成為全行業(yè)的資本流動性缺失。

        這一變化來勢兇猛，而汽車產(chǎn)業(yè)作為美國實體經(jīng)濟中最重要一環(huán)也深受沖擊。其中，2008年，美國汽車銷量為1320萬輛，這一數(shù)字比2007年整整少了近300萬輛。根據(jù)2009年1、2月份的銷量，全年汽車產(chǎn)量將跌破1000萬輛。這是1973年石油危機以來，美國汽車行業(yè)最為低迷的時刻。

        作為2008年汽車業(yè)最具標志性的事件之一，豐田超越通用汽車，成為世界銷量第一的汽車公司；而與此同時，具有諷刺意味的是，在連續(xù)71年盈利后，豐田在2008年首次虧損，虧損額36億美元，“世界第一”的滋味很復(fù)雜。

        上述事實，讓人不得不再次審視汽車產(chǎn)業(yè)的大企業(yè)病，一個汽車公司到底應(yīng)該做多大規(guī)模；是否規(guī)模越大越好；在規(guī)模變大后，是否抗風險的能力變得更弱。

       “規(guī)模大，表面來說市場地位強，有規(guī)模優(yōu)勢，但到底多大是盡頭。隨著規(guī)模不斷增大，會對管理提出極高要求?！鄙w世汽車網(wǎng)CEO陳文凱表示，決策系統(tǒng)變得非常復(fù)雜，高度集中和非高度集中的決策都會存在問題。

        事實上，規(guī)模始終是促進汽車管理發(fā)展的動力。1931年，在龐大規(guī)模的需求下，福特誕生了流水線式的生產(chǎn)方式；而1937年，斯隆則因為管理規(guī)模的不斷擴大，而引入事業(yè)部制；到了上世紀70年代，豐田的精益生產(chǎn)方式確定了一種以銷定產(chǎn)的模式。

        上述所有這些因規(guī)模而生的措施，最晚也是30多年前的產(chǎn)物，而汽車生產(chǎn)規(guī)模在這段時間翻了一倍。個別公司而言，以豐田為例，上世紀70年代初它年產(chǎn)量為200萬輛，而現(xiàn)在增加近4倍。管理方式如果不與之匹配，會出現(xiàn)“船大難調(diào)頭”的情況。

        危機發(fā)生之時，超大規(guī)模帶來的弊端首先表現(xiàn)在反應(yīng)速度上。由于決策鏈條變長，管理層從全球各個區(qū)域市場獲取第一手的信息變得困難。與此同時，真正貼近市場的人很難有決策權(quán)?！按髤^(qū)域市場的決策，如美國市場，相關(guān)市場部門可能向上匯報五六個層級才到真正決策層?！必惗?Bain)咨詢合伙人曾偉民告訴記者，此時最佳的時機已經(jīng)過去。

        “在過去20年中，汽車業(yè)管理經(jīng)歷的變化之一，是讓整個體系變得扁平，讓權(quán)力更為集中?！崩蝹ケ硎?，這種變化是對上世紀30年代以來，傳統(tǒng)汽車管理方式的反向運作，那時一直強調(diào)分散決策。然而，無論分散，還是集中，根本目的在于讓決策變得快速而準確。

管理的瓶頸

        各種信息化的手段，讓汽車公司在權(quán)力集中的情況下，能夠掌握來自各方信息的原因。然而，權(quán)力集中帶來的弊端顯而易見，少數(shù)人決定著整個公司的生死存亡。諸如豐田在上世紀90年代開始，對于“北美第一”和“全球第一”這兩個概念矢志不渝的追求，就與公司管理層的想法有著千絲萬縷的聯(lián)系。

        在上述概念驅(qū)動下，豐田管理層放棄了一直以來的傳統(tǒng)，包括長期“按質(zhì)定價”策略，虛抬產(chǎn)品定價，以博取利潤；對于華而不實的高科技項目的投入，增加了生產(chǎn)成本，并降低其產(chǎn)品市場競爭力；在北美地區(qū)盲目擴充產(chǎn)能，并追風跟進了一些SUV生產(chǎn)項目。

        所有這些違背豐田一貫做法的事情，都是由豐田最高管理層作出的，他們遠離市場、高高在上。

        除此之外，傳統(tǒng)精益生產(chǎn)方式，雖然能夠解決超大型企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本問題，卻很難解決采購、物流、研發(fā)、銷售等其他四大環(huán)節(jié)上存在的問題。部門與部門之間的橫向協(xié)調(diào)，放大了公司內(nèi)部的交易成本。雖然，由斯隆建立的事業(yè)部管理，降低了內(nèi)部交易成本，但隨著公司規(guī)模再擴大，原先化解的問題慢慢又浮現(xiàn)出來。

        由于生產(chǎn)、銷售以及決策調(diào)整的匹配，使得幾乎所有汽車跨國公司在面對金融危機時，都無法處理庫存問題。對于現(xiàn)金流原本充裕的日資企業(yè)來說，庫存是一個沉重的打擊；對于現(xiàn)金流原本就捉襟見肘的美資企業(yè)來說，庫存無疑是致命的。

        除庫存外，超大型汽車企業(yè)表現(xiàn)出的另一個問題是車型系列龐大。對于研發(fā)、生產(chǎn)和采購都提出了極高要求。在金融危機中表現(xiàn)尚可的本田是一個反例。只有15個車系、22款車型的本田，成為為數(shù)不多的2008年保持盈利的車企。

        通用汽車在美國國內(nèi)就有8個品牌，海外市場還有4個品牌；而豐田則有100多個車型。數(shù)量龐大的品牌與車型，不僅極大增加了零部件采購成本，也將市場的推廣費用和研發(fā)投入不斷推高。

        從通用汽車現(xiàn)在遭遇的危機來看，其當初盲目擴大規(guī)模而買進的品牌，在金融危機的陣痛時又不得不低價變賣?！捌放坪推脚_不斷擴張，隨之而設(shè)立的各種部門數(shù)量也在增加，公司根據(jù)每個品牌成立的事業(yè)部門，呈現(xiàn)出各品牌和平臺互相獨立運作?！?/P>

        曾偉民表示，在一些汽車公司內(nèi)部，即便高級管理層也很難對其他平臺和品牌的產(chǎn)品進行管理，由此產(chǎn)生的問題是，任何一個決策，除非各部門在最高級別會議，否則都難以解決。對于瞬息萬變的市場，這一管理模式顯然不合時宜了。

        無論是通用汽車為了甩開豐田而大肆并購，還是豐田為全球第一而違背發(fā)展原則，危機正在蔓延，汽車業(yè)到了反思單純規(guī)模擴大的弊病之時?！拔艺J為領(lǐng)導(dǎo)者的首要職責就是保證公司盈利?！爆F(xiàn)任意大利菲亞特集團CEO馬爾喬內(nèi)的看法，代表著目前汽車界在規(guī)模導(dǎo)向和利潤導(dǎo)向之間作出的選擇。