在中國成為世界工廠的進程中，“六西格瑪”發(fā)揮了很大的作用。然而, 隨著國內(nèi)企業(yè)從生產(chǎn)密集型不斷向服務(wù)密集型轉(zhuǎn)變，對于一家服務(wù)型企業(yè)來說，他們面臨的挑戰(zhàn)大大不同于生產(chǎn)制造型企業(yè)。此時，如何保證員工在與客戶接觸的時候，像工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品一樣少出差錯、少出瑕疵就成為了一個新的管理課題。

在服務(wù)型經(jīng)濟中，實際價值和利潤是員工與客戶在接觸過程中創(chuàng)造的，因此這一接觸面已成為創(chuàng)造價值的中心，而在制造經(jīng)濟時代，創(chuàng)造價值的中心是生產(chǎn)車間。

在與客戶的接觸過程中，員工工作越投入，他們創(chuàng)造的利潤就越多。2007 年，蓋洛普在對數(shù)百家公司進行調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，當員工及客戶的情感投入度超過平均水平時，公司的每股收益增長率是對比公司的 2.6 倍。

為了充分利用員工與客戶的接觸過程，并在這一過程中創(chuàng)造實際價值，企業(yè)必須學會如何衡量和管理接觸體驗以及接觸客戶的員工。

在對全球 1000 萬名客戶和 1000 萬名員工進行調(diào)研的基礎(chǔ)上，蓋洛普提出了“人本西格瑪” （Human Sigma）法則，為管理企業(yè)復雜的人本系統(tǒng)提供了一套全新的法則和不同的思維方式。

簡單地說，“人本西格瑪”即一整套幫助企業(yè)管理員工和服務(wù)的工具和流程?！傲鞲瘳敗笔且粋€測量工具和方法，用來改進產(chǎn)品質(zhì)量和減少企業(yè)流程中的錯誤。它致力于將產(chǎn)品和流程中的錯誤減少到一個標準線以下，繼而減少質(zhì)量上的差異；而“人本西格瑪”通過改進組織中的人員表現(xiàn)，減少那些與企業(yè)離心離德的員工和客戶的數(shù)量，使更多的員工和客戶對企業(yè)及其產(chǎn)品或服務(wù)保持敬業(yè)和投入。

出色的流程管理著力于減少差異，就是管好質(zhì)量。這一點，現(xiàn)在企業(yè)都做得不錯。企業(yè)的下一個挑戰(zhàn)，就是同樣有效地管理人的表現(xiàn)。任何企業(yè)如能做到這一點，將獲得空前的競爭優(yōu)勢。

蓋洛普的研究顯示, 金融服務(wù)、專業(yè)服務(wù)、零售和銷售行業(yè)的 10 個公司和 1979 個業(yè)務(wù)單元在采取“人本西格瑪”管理原則后，近1年內(nèi)的毛利和銷售增長額都比各自的五大競爭對手分別高出了 26% 和 85%。

可測量和管理的“人本西格瑪”

今天的市場競爭異常激烈，企業(yè)不僅必須關(guān)注價格、產(chǎn)品和定位，而且還要關(guān)注對企業(yè)成功至關(guān)重要的人。他們需要關(guān)注客戶關(guān)系和員工關(guān)系的質(zhì)量。無論什么組織，它們的基層部門在員工敬業(yè)度和客戶投入度上都存在明顯的差異。

在一個企業(yè)或組織中，有的部門員工流失率達100%，有的僅僅10%；有的部門，忠誠的客戶僅占10%，有的則高達50%。這就是組織績效上人的差異帶來的結(jié)果。

如果坐視這種差異而不采取行動，就會削弱企業(yè)的績效，不僅每年損失成百上千萬元的收入和利潤，而且可能使企業(yè)陷入困境。

作為一家成功的零售公司，美國Nordstrom公司的秘訣不是系統(tǒng)、流程、產(chǎn)品或價格，而是為客戶竭誠服務(wù)的員工。所謂人的差異即在于此，而人的因素最終轉(zhuǎn)化為效率和利潤。過去，人們認定，人的差異—即我們所謂的“人本西格瑪”—是無法測量的，更遑論管理。但是，蓋洛普發(fā)現(xiàn)，它是能測量和管理的。

員工敬業(yè)度和客戶投入度，是構(gòu)成“人本西格瑪”的兩大維度。相比把它們作為獨立的變量對待，“人本西格瑪”認為它們是相互結(jié)合并高度依賴的。

蓋洛普提煉出的12個問題，可以有效地評估員工敬業(yè)度，我們稱之為Q12。我們的同事曾出版了《偉大管理的12要素》一書，偉大管理的12要素就源于這12個問題。

同樣，通過我們經(jīng)過深入研究確定的11個用于評估客戶忠誠度且與財務(wù)績效有著密切聯(lián)系的問題，也可以對客戶投入度進行測量，我們稱之為CE11。

 “人本西格瑪”會提供一個四分圖，縱坐標為客戶投入度，橫坐標為員工敬業(yè)度，當中的十字線代表了50百分位，高于此線的得分代表超過平均值的業(yè)績，低于此線的得分代表低于平均值的業(yè)績。

以一家企業(yè)為例。該企業(yè)設(shè)有數(shù)個電話服務(wù)中心，雇有數(shù)百名員工。我們可以測量每個部門/班組的CE11和Q12得分，并將結(jié)果標在圖上。我們需要尋找的是績效優(yōu)化的班組，它在客戶投入度和員工敬業(yè)度上都超過平均水平。

假設(shè)一個班組在客戶投入度和員工敬業(yè)度上都處于25百分位，它就會處于四分圖的左下格，表明該班組在兩大指標上都大大低于平均水平。這個班組未經(jīng)優(yōu)化，其績效不會高。假設(shè)另一個班組在客戶投入度和員工敬業(yè)度上都達到51百分位，它會處于四分圖的中央，勉強進入優(yōu)化的右上格。

最后，假設(shè)第三個班組，它在員工敬業(yè)度和客戶投入度上都處于75百分位，在四分圖上處于右上格。管理者應(yīng)當設(shè)法使你的所有班組都到達那里。

那么，如何使你的所有部門/班組都進入右上格呢？有兩個途徑。其一是周期性或?qū)嵤┦降母深A(transactional interventions)。這些舉措往往是局部和短期的，但是定期發(fā)生。例如，在Q12的行動計劃流程中，員工和經(jīng)理定期見面，討論他們的Q12得分，并選擇若干項目作為未來數(shù)月保持或改進的重點。這是典型的干預行動。它們在經(jīng)理和員工之間推動對話，因而對于建設(shè)良好的工作環(huán)境是至關(guān)重要的。在增強客戶投入度上，過程相似。

在其他情況下，企業(yè)需要實施結(jié)構(gòu)性或變革式的干預 (transformational interventions)。這些舉措關(guān)注的是管理模式、領(lǐng)導構(gòu)成以及決策與執(zhí)行的過程。結(jié)構(gòu)性的干預涉及企業(yè)如何選拔員工、挑選和提拔經(jīng)理、評定員工和決定薪酬、計劃高層領(lǐng)導的更替，以及表彰和培養(yǎng)員工等。

例如，如果你的企業(yè)無視業(yè)績優(yōu)劣，支付相同的工資，那你的明星員工肯定會看穿，并產(chǎn)生不滿，甚至離開。在這種情況下，公司就需要結(jié)構(gòu)性的治理—需要設(shè)計一種獎勤罰懶的薪酬體系。

員工敬業(yè)度與績效差異

我們的研究發(fā)現(xiàn)，員工敬業(yè)度和業(yè)績有很大的關(guān)聯(lián)。蓋洛普全球數(shù)據(jù)庫表明，員工敬業(yè)度調(diào)查得分最高的25%的團隊與得分最低的25%的團隊相比，生產(chǎn)效率提升38%，利潤率提升27%，客戶滿意度提升56%。

從2007年底到2008年初，蓋洛普在全球范圍內(nèi)進行了一次“員工敬業(yè)度和工作環(huán)境研究”，據(jù)此于2008年10月發(fā)布的調(diào)查報告顯示，中國員工的敬業(yè)度指數(shù)大大低于美英等發(fā)達市場，同時也低于泰國等一些亞洲鄰國。

這次調(diào)查基于我們的12個問題，用電話采訪的形式來做，中國部分的調(diào)查涉及北京、上海、廣州、天津等10個重要城市，采訪總量2372個。根據(jù)對這12個問題的回答，我們將員工分為敬業(yè)、從業(yè)、怠工三個層次。

在中國，敬業(yè)員工的比例為9%，怠工員工為19%，其余的為從業(yè)狀態(tài)，即把本職工作做好，沒有特別多的激情去做分外的事情。將敬業(yè)員工的比例和怠工員工的比例相比，就得出了員工敬業(yè)度指數(shù)，在中國，這一指數(shù)約為0.5：1，即有一個敬業(yè)的員工，就有兩個怠工的員工，而美國的敬業(yè)度指數(shù)是1.5:1，澳大利亞和巴西的敬業(yè)度指數(shù)都是1.2:1，泰國的敬業(yè)度指數(shù)是1:1，英國的敬業(yè)度指數(shù)則是0.7:1。

在主要行業(yè)中，政府部門和金融行業(yè)的敬業(yè)度指數(shù)居于前列，均為0.6:1，而建筑業(yè)的指數(shù)最低，僅為0.2:1。不同性質(zhì)的企業(yè)中，我國港澳臺企業(yè)的敬業(yè)度指數(shù)最高，達到1:1，國有企業(yè)的指數(shù)最低，僅為0.4:1。這與不同行業(yè)和企業(yè)中員工的教育程度、工作期望和工作環(huán)境有密切關(guān)系。

研究發(fā)現(xiàn)，敬業(yè)度指數(shù)與教育程度相互關(guān)聯(lián)。例如，研究生及以上學歷員工的敬業(yè)度指數(shù)最高，達到0.6:1。企業(yè)中管理人員相較于普通員工更敬業(yè)，其敬業(yè)度指數(shù)幾乎是全國平均水平的一倍。

研究指出，老員工并非等同于敬業(yè)員工。在企業(yè)中，工作年限為1～3年的員工，敬業(yè)度指數(shù)最高，達到0.7:1，7～10年的員工敬業(yè)度指數(shù)最低，僅為0.3:1。這主要是由于教育程度和行業(yè)分布等差異所致。

基于中國2006年10個城市就業(yè)人口的人均GDP數(shù)據(jù)，由于怠工員工的低效工作造成的潛在經(jīng)濟增長損失，約占當年10個城市GDP的5%。

做一個簡單的推算，如果我們能把敬業(yè)度指數(shù)從0.5:1提高到1:1，那GDP增幅就能提高1個百分點，如果能夠提到1.5:1，就能提高2個百分點。

中國員工的敬業(yè)度不高，主要受三個因素的影響。一是和中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有關(guān)，在過去的30年中，中國已經(jīng)成為世界工廠，雖然也在進行轉(zhuǎn)型的努力，服務(wù)行業(yè)也在逐步地擴大，但不可否認的是，第二產(chǎn)業(yè)（制造業(yè)、建筑業(yè)）仍然在中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中占據(jù)核心地位。而調(diào)查顯示，和服務(wù)性行業(yè)相比，第二產(chǎn)業(yè)的員工敬業(yè)度相對較低。

從企業(yè)管理角度來看，中國企業(yè)以傳統(tǒng)管理模式為主，而傳統(tǒng)的管理模式重視流程化管理，組織形式偏重等級化的制度，對人的因素的重視程度較低，這也是員工敬業(yè)度不高的一個原因。

此外，員工敬業(yè)度和員工的受教育程度即勞動力構(gòu)成也有關(guān)聯(lián)。我們的調(diào)查顯示，員工受教育程度越高，其敬業(yè)度也越高。對于服務(wù)型企業(yè)來說，學歷是一個重要的標準，良好的教育可能幫助員工更好地理解工作的要求，個人的追求比學歷相對低一點的人也會高一些。

假設(shè)一切都不變，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化和升級，隨著員工受教育程度的提高，員工的敬業(yè)度自然會有所提高，但是這種情況不是我們希望看到的，因為這樣的話就不需要經(jīng)理人了。

蓋洛普的咨詢實踐告訴我們，經(jīng)過努力，中國的一些優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)將員工敬業(yè)度提高到了一個較高的水平。在蓋洛普現(xiàn)有的中國客戶中，員工敬業(yè)度指數(shù)和蓋洛普亞洲乃至全球客戶的敬業(yè)度指數(shù)相比，差距正在逐步縮小。

但是, 就整體市場而言, 如何向標桿企業(yè)看齊, 如何有效管理“人本西格瑪”是國內(nèi)企業(yè)在管理方面所面臨的下一個挑戰(zhàn)，也是提升企業(yè)綜合競爭力的一個重要課題?！叭吮疚鞲瘳敗蓖ㄟ^提供對員工敬業(yè)度和客戶投入度的測量和管理，使人的因素最終轉(zhuǎn)化為效率和利潤，從而能夠給企業(yè)提高競爭力實現(xiàn)業(yè)績增長創(chuàng)造新的空間。