中小企業(yè)如何推進(jìn)六西格瑪管理？

        要回答這個問題，我們先簡單扼要了解一下中小型企業(yè)的特點，中小型企業(yè)自身很顯著的特點就是企業(yè)經(jīng)營決策權(quán)比較集中，產(chǎn)品種類往往小而?；蛘咝《?，管理人員和操作人員差距很大，也就是比較缺乏藍(lán)領(lǐng)技術(shù)工人，還有就是管理方式上的薄弱點比較多。產(chǎn)品質(zhì)量水平波動大，流程不夠穩(wěn)健，很多企業(yè)沒有企治，而是人治。對于我們的中小型企業(yè)如何來保持內(nèi)部的持續(xù)改進(jìn)，穩(wěn)步而有效的降低我們的生產(chǎn)制造成本，加快我們整個供應(yīng)鏈，包括部分企業(yè)已經(jīng)提出在現(xiàn)有基礎(chǔ)上盡快實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)。六西格管理方式提供了一個很好的模式，我們要樹立持續(xù)改進(jìn)的意識。要知道每一個企業(yè)都有改善的空間，世界上并不存在完美的企業(yè)。要知道任何一個變革管理的導(dǎo)入都不是一朝一夕就可以一蹴而就的，不要指望通過導(dǎo)入六西格瑪就能給企業(yè)在短期有一個質(zhì)變，尤其在導(dǎo)入期（開始的第一年），一定要結(jié)合自己的企業(yè)的特點，循序漸進(jìn)式的系統(tǒng)的推廣六西格瑪。在這里筆者結(jié)合自己的經(jīng)驗探討一下中小型企業(yè)如何進(jìn)行六西格瑪管理的導(dǎo)入。

首先，對自己的企業(yè)做一個診斷。也就是我的企業(yè)處于什么樣的水平？特別是針對一些小型企業(yè)，有沒有流程的初步建立？質(zhì)量體系有沒有建立？各個工序有沒有相應(yīng)的崗位說明，有沒有相應(yīng)的人員崗位培訓(xùn)等等，如果連這些環(huán)節(jié)還沒建立，不建議導(dǎo)入六西格瑪管理。此外，需要對自己的企業(yè)的營運情況做一個綜合診斷。筆者這里推薦RPA（Rapid Plant Assessment）也就是工廠快速診斷法。在這個過程中，我們企業(yè)一般可以通過一些咨詢公司進(jìn)行評估，為了公正和客觀，建議選擇兩家具有資格的咨詢公司進(jìn)行評估，然后綜合比較。在這個基礎(chǔ)上，還要就每一個BU（Business Unit）業(yè)務(wù)單元的情況進(jìn)行綜合評估，這個業(yè)務(wù)單元供應(yīng)鏈的情況如何，部門與部門之間的協(xié)調(diào)如何？如果是ERP系統(tǒng)，目前運行如何？還有回答諸如整體員工素質(zhì)如何，企業(yè)文化是什么？等等一系列關(guān)鍵問題，然后根據(jù)診斷的結(jié)果做一個比較詳細(xì)的綜合診斷報告。

其次，公司董事會或者管理層要就評估結(jié)果進(jìn)行決策，和咨詢公司一起尋找六西格瑪管理的切入點。公司也需成立相應(yīng)的六西格瑪推廣組織，一般建議由公司的副總帶頭，設(shè)立六西格瑪項目經(jīng)理，并邀請財務(wù)部門相關(guān)人員參與。針對中小型企業(yè)的特點，不建議外聘黑帶大師或者導(dǎo)入初期就設(shè)立全職黑帶。

第三，六西格瑪戰(zhàn)略的制定，也就是我們想通過六西格瑪達(dá)到什么樣的年度目標(biāo)？要評測是不是年度目標(biāo)是否是可測量的數(shù)字化目標(biāo)。目前比較通用的辦法是通過SWOT分析法加上平衡記分卡將自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)和六西格瑪整合起來。在六西格瑪戰(zhàn)略中要包括人員的選定，推廣計劃的制定，以及和公司財務(wù)部門共同制定預(yù)期ROI（Return of investment）投資回報率等等，還有一系列六西格瑪管理制度的建立，包括人事制度的建立等等。


第四，人員的選定，前面已經(jīng)提及六西格瑪?shù)腃hampion(倡導(dǎo)者)由副總擔(dān)任，然后我們需要和財務(wù)部門溝通來任命誰來負(fù)責(zé)六西格瑪項目的財務(wù)評審。在這個基礎(chǔ)上還要選定合適的人來擔(dān)任六西格瑪項目經(jīng)理。合適的六西格瑪項目經(jīng)理對企業(yè)導(dǎo)入六西格管理方式是否成功至關(guān)重要。合適的人選應(yīng)該是擁有技術(shù)背景的管理人員，善于與人溝通，善于學(xué)習(xí)新的知識，勇于挑戰(zhàn)，擁有項目管理經(jīng)驗資深人員，尤其是對中小型企業(yè)，因為中小型企業(yè)往往缺乏強有力的管理機制，而更多的根據(jù)管理人員的自身的魅力。除此之外，還有綠帶的選定，在導(dǎo)入階段的綠帶必須是主管級的甚至是經(jīng)理級的人員，不建議一開始就以從工程師級別開始。并且也不建議遍地開花式的每一個部門必須出一個人去培訓(xùn)等等，否則往往會遭遇極大的阻力。所以筆者建議500人以下的中小型企業(yè)，以開始階段培訓(xùn)5名優(yōu)秀合格綠帶作為目標(biāo)比較合適，六西格瑪項目經(jīng)理最好出現(xiàn)在首批精英綠帶培訓(xùn)中。他們應(yīng)該是精益綠帶，應(yīng)該是種子，應(yīng)該有能力成為公司以后的全職黑帶，也是公司以后管理人員的后背力量。與此同時，綠帶候選人的服務(wù)承諾也是中小型企業(yè)需要考量的，在選擇合適的綠帶人選的時候，要將人事部門參與進(jìn)來，制定合理的職業(yè)發(fā)展計劃，必要情況下要簽署培訓(xùn)協(xié)議服務(wù)承諾。這樣就避免出現(xiàn)培訓(xùn)完，或者項目昨晚綠帶就流失的情況。

第五， 選擇合適的咨詢公司。一定要慎重選擇合適的咨詢公司，選擇一個好的合作伙伴對六西格瑪導(dǎo)入至關(guān)重要，因為這不僅關(guān)系到首批精英綠帶的培訓(xùn)質(zhì)量，還對后期的改善項目的輔導(dǎo)起到絕對性作用。中小型企業(yè)要根據(jù)自己企業(yè)的文化和預(yù)算選擇合適的咨詢公司。

第六，首期重點試點項目的選定。中小型企業(yè)最好從局部試點開始，尋找突破口。六西格瑪是強項目管理方式，特別是在導(dǎo)入初期，重點試點項目的選定最后續(xù)的推廣工作起到至關(guān)重要。我們同時也知道六西格瑪管理方式也是一種變革管理，在它的推廣中，必然會遇到來自不同階層的阻力和聲音。作為推廣者，必須清楚認(rèn)識到這是推廣過程中必須經(jīng)過的階段，必須確保重點試點項目的成功來對我們的推廣起到推波助瀾的作用。所以對首期重點項目的選定要慎之又慎，要做項目可行性分析，風(fēng)險分析，并分配到合適的人選。在這個基礎(chǔ)上，我們還必須清楚的認(rèn)識要注重項目本身的質(zhì)量而不是數(shù)量。



第七，項目管理和跟蹤。當(dāng)項目啟動后要設(shè)定項目時間和規(guī)劃，制定定期的檢查點，并跟蹤。堅決不允許放鴨式的管理，讓綠帶去單槍匹馬的做項目，這是很多中小型企業(yè)推廣六西格瑪管理中的弊病。作為倡導(dǎo)者和六西格瑪項目經(jīng)理必須定期檢查項目進(jìn)展，以兩周一次為佳，同時邀請咨詢公司對項目進(jìn)行技術(shù)輔導(dǎo)

第八，項目評審階段。我們首先要糾正一個誤區(qū)，那就是項目評審不光光是財務(wù)收益的確認(rèn)。很多企業(yè)對六西格瑪項目的評審僅僅停留在這個項目節(jié)省了多少錢，這是不全面的。我們要評審這個項目達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)沒有？有沒有超出項目周期？作為項目領(lǐng)導(dǎo)有沒有進(jìn)行有效的風(fēng)險管理，時間管理，以及項目成員的合理分配？需知，很多綠帶，黑帶最后都是我們企業(yè)管理人員的后備力量，一定要多多培養(yǎng)綠帶，黑帶的綜合素質(zhì)，即一些軟性技巧的提升上，而不是僅僅停留在用了多少六西格瑪工具的基礎(chǔ)上。當(dāng)然在這個階段，企業(yè)要設(shè)定符合自己企業(yè)情況的項目評審表來對項目進(jìn)行審核。

第九，匯總總結(jié)，經(jīng)驗分享。然后要將成功的項目進(jìn)行匯總整理，進(jìn)行知識管理，并分享，樹立典型。也要對一些不是很成功的項目進(jìn)行總結(jié)，并分析得失。

第十，年度審核。當(dāng)我們的企業(yè)導(dǎo)入六西格瑪一年后，一定要對導(dǎo)入前和導(dǎo)入后的一些關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）進(jìn)行比較，看看是否有真的改善，有沒有達(dá)到年度的戰(zhàn)略目標(biāo)，如果沒有達(dá)到，什么原因?qū)е碌模拷酉聛淼囊荒暝趺醋?？包括在?dǎo)入期后，如何企業(yè)加速期的六西格瑪戰(zhàn)略。

總之， 筆者以為中小企業(yè)推廣六西格瑪與大企業(yè)最大的不同點就在于：
1）
必須以點為單位開始，逐漸展開；
2）
提倡精英綠帶或者黑帶，不追求綠帶，黑帶人數(shù)的單純累計；
3）
在初期關(guān)鍵項目成功后，項目的選擇就不必拘泥于固定的形式，比如生產(chǎn)部遇到一個問題，一直沒有好的方法，就可以馬上成立六西格瑪項目小組。
4）
項目周期短；項目周期可以是3個月，甚至2個月。
5）
選擇合適的項目階段性工具。有些小項目就不需要DOE，ANOVA等工具，與此同時，有些項目還引入了精益的概念和工具，如VSM等。
6）
項目的成功與否不會象大企業(yè)比較重視項目的財務(wù)收益，而是看是否有顯著改進(jìn)。


        最后，筆者還想說明的是，中小型企業(yè)本身也有各自不同的類型。有些是傳統(tǒng)制造型的，有一些是服務(wù)型為主的，有一些是研發(fā)為主的。那么這些企業(yè)在導(dǎo)入六西格瑪管理的時候一定要因地制宜的選擇合適的方式。不能簡單的拿來就用，需知簡單的拷貝不能馬上就很簡單的帶來成功。讓人欣慰的是，六西格瑪?shù)淖畲篦攘驮谟谒軌驇筒煌袠I(yè)、不同發(fā)展階段、不同狀況的企業(yè)提高效益。對于追求頂尖級、世界級的大公司，六個西格瑪是卓有成效的，可以讓公司錦上添花如通用電氣（GE）公司；對于正處于變革中的企業(yè)，六個西格瑪是助推器，可以讓公司盡快步入良性循環(huán)的軌道；對于那些正為公司存在的諸多問題頭疼的時候，六個西格瑪可謂是雪中送炭，可以讓公司進(jìn)行大換血。比如研發(fā)型為主的中小型企業(yè)，可以在關(guān)鍵項目導(dǎo)入針對產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)的六西格瑪設(shè)計(DFSS)路線圖。這樣就應(yīng)該更加關(guān)注質(zhì)量功能展開(QFD)、失敗模型和效果分析(FMEA)、試驗設(shè)計(DOE)，可靠性分析（Reliability analysis）等相關(guān)工具。這些工具不能科學(xué)地產(chǎn)生新的方法，但是可以提供減少技術(shù)開發(fā)中失敗機會的有用信息。
        綜上所述，六西格瑪管理并不是高高在上，高不可攀。它具有很強的務(wù)實性，并整合了大量的質(zhì)量改善工具和統(tǒng)計工具來幫助我們的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)。它強調(diào)基于數(shù)字的決策，而不是拍腦袋式的決策。它強調(diào)由上至下的跨部門的合作，這對提高部門之間的合作也非常有效。而我們的中小型企業(yè)只要合理的制定適合自己的六西格瑪戰(zhàn)略，并有效的管理和強有力的執(zhí)行力，我們有理由相信六西格瑪也會在中小型企業(yè)獲得成功。