如何重新認(rèn)識效率

效率提高了，怎么沒賺錢呢

 

——假 效 率 與 真 效 率

 

  要創(chuàng)造更多的利潤，除了徹底地消除前述的七種浪費之外，就是要提高效率。一般而言，所謂效率，就是指在同樣的時間內(nèi)，若產(chǎn)出量越多，效率越高。就理論而言，這樣的效率指標(biāo)，當(dāng)然是越高越好，

  而且這樣的觀念，已被每一個人所接受而被視為理所當(dāng)然的事情，但現(xiàn)實情況往往相反：我們常常會發(fā)現(xiàn)，效率提高了，但是企業(yè)利潤不但沒有增加，反而虧損了。這到底是什么原因呢？

說穿了，就是對效率的意義并沒有真正地掌握住。許多公司所謂提高的效率，以豐田生產(chǎn)系統(tǒng) 的眼光來看，是屬于假效率。

  比方說，市場上對某一個產(chǎn)品的需要量一天是100 個，原來的生產(chǎn)方式需要10 個人，

才能生產(chǎn)出100 個產(chǎn)品?，F(xiàn)在經(jīng)過一番改良，使得同樣的10 個人一天可以生產(chǎn)出125 個，就效率而言提升了25%。相信每一個人都會很高興地接受這樣的改善成果?？晒麨槭裁簇S田生產(chǎn)系統(tǒng)將這種效率稱之—為假效率呢？

 

  如果真正認(rèn)識了豐田生產(chǎn)系統(tǒng) 的浪費含義，尤其是庫存及生產(chǎn)過多（早）的浪費觀念的話，就能立即明了造成假效率的關(guān)鍵在于忽略了市場的需求量。如果一天需求數(shù)量只是100 個，現(xiàn)在同樣的人員能夠做出125 個，也就是多做出了25 個。這25 個產(chǎn)品沒有賣出去，不但毫無利潤收入，又須暫時擺放在倉庫內(nèi)等待賣出。由此所衍生的額外倉儲管理成本嗇，以及可能的過時折價損失，更是一般人所沒注意到的地方。

因此，這樣的假效率提高，導(dǎo)致非但利潤沒有增加，反而使成本增加。

 

  什么才是豐田生產(chǎn)系統(tǒng) 的真效率呢？以同樣的例子來說，首先要把握住一天的需求量是100 個，如果能從10 個人減少到8 個人來生產(chǎn)同樣的100 個產(chǎn)品，就效率而言當(dāng)然也是提高了，更重要的是沒有庫存品，這就是所謂真效率。

  因此，豐田生產(chǎn)系統(tǒng) 的改善是建立在市場每日的需求數(shù)的基礎(chǔ)上，以最少的人員來生產(chǎn)出需要的量，也就是所謂少人化的意義，是非定員制的需求，就不能以傳統(tǒng)的一個作業(yè)員固定操作一種工作站的方式來工和，而必須朝向一個作業(yè)員具備同時操作數(shù)種工作站技能的所謂多能工的作業(yè)方式來工作才行。

 

  簡單而言，假效率是指固定的人員做出更多產(chǎn)品的方式。真效率是指以最少的人員，僅做出市場需要量的產(chǎn)品的方式，企業(yè)要獲取更多的利潤，就必須朝真效率努力，而不是提高假效率。

 

每個人做得越多越好嗎

 

——個 別 效 率 與 全 體 效 率

 

  從原材料或零件開始到一個產(chǎn)品的形成，必須經(jīng)過一連串不同的制造程序、機(jī)器設(shè)備以及工作方法。由于早期的工業(yè)發(fā)展是由手工作業(yè)開始，產(chǎn)品的品質(zhì)及效率，大都受到作業(yè)員手藝好壞的影響，因此人們普遍認(rèn)為反復(fù)做同一件工作，會使作業(yè)員的效率提高。

 

  所以許多2Eco工廠仍然堅持這樣的做法：將一件工作盡可能細(xì)分成許多小工作，讓每一位作業(yè)員公從事其中的一項；同進(jìn)為了激勵效率，又設(shè)定了各種激勵獎金，這種以個別作業(yè)員的效率作為對象的獎勵，稱之為獎勵個別效率。

 

  長久以來，我們普遍追求個別效率，認(rèn)為個別效率理所當(dāng)然能給公司帶來利益。然而，事實上又不盡然。假設(shè)，某一條生產(chǎn)線有四個制程，由四位作業(yè)員每人負(fù)責(zé)一制程。制程一剛好達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的效率，每小時做出100 個，可獲得標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量獎金；制程二作業(yè)員速度很快，每小時做出125 個，可獲得超產(chǎn)量獎金25%；制程三速度較慢，僅能做出90 個，不能獲得獎金；制程四速度也正達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)100 個，也可獲得標(biāo)準(zhǔn)獎金，所以，理論上有三個制程做得不錯，公司也發(fā)出了額外的獎金，但是整條生產(chǎn)線卻因為受到瓶頸制程三的影響，僅能做出90 個，所以就整體而言，生產(chǎn)速度僅為90 個，其他的制程僅是做出一些堆積在生產(chǎn)線上的在制品，造成庫存的浪費，同進(jìn)又隱藏了生產(chǎn)不平衡的問題，不但不能獲利，反而又浪費了成本。

 

  生產(chǎn)的活動既然是要經(jīng)過許多的制程來完成的，那么效率追求的重點，就應(yīng)當(dāng)是完整的生產(chǎn)整體效率。也就是要看最后的完成品的量的多寡，以及配置人員的多寡來衡量，即所謂勞動生產(chǎn)率的意義。這才是所謂整體效率。這好像是我們孩提時代的游戲中有一項蜈蚣競走的比賽，如果每一個人都進(jìn)追求個人最快的速度，那么整個隊伍必定因步伐不一致而跌倒。反之，如果大家能配合一定的節(jié)拍、時間、步伐一致，必定會走得很順暢。那一對的動作步伐越一致，就越有機(jī)會勝出。

 

  生產(chǎn)的活動也必須要有一個類似蜈蚣競走的節(jié)拍時間來指揮不同制程的速度，是每一個制程的生產(chǎn)每一個單位產(chǎn)品的時間都能一致話，此一節(jié)拍時間，在豐田生產(chǎn)系統(tǒng) 的術(shù)語中就稱之為“產(chǎn)距時間”。產(chǎn)距時間的算法，在往后的篇幅中會作詳細(xì)的介紹。盡管我們能夠定出生產(chǎn)所需要的節(jié)拍時間，但是在生產(chǎn)時，由于作業(yè)員個人的速度存在差異，所以每一個人的速度能夠完全一致的機(jī)會是很少的。為了彌補(bǔ)這種差異，就必須是前后制程的作業(yè)員能夠互相幫忙。

 

  但是，當(dāng)我們看到生產(chǎn)的現(xiàn)場時，常常會發(fā)現(xiàn)由于工廠多采用“水平式生產(chǎn)布置”，即將

相同的機(jī)器設(shè)備集中在同一個區(qū)域，或者是“離島式布置”?；蛘咴谳斔蛶У难b配作業(yè)中，相鄰的作業(yè)員之間擺放了很多零部件，使作業(yè)員之間的距離拉長了，因此員工之間即使有心相互幫忙，也不可能做到。

 

公司內(nèi)部經(jīng)常會聽到這樣的抱怨，責(zé)備員工個人主義太濃，缺乏團(tuán)隊精神。可回頭看看，我們在現(xiàn)場獎勵個別效率，不就是在獎勵個人主義嗎？作為員工是無辜的，要使作業(yè)員之間有團(tuán)隊精神，能夠相互協(xié)助，管理者就必須改變效率衡量的對象， 即從個人轉(zhuǎn)向全體。

同時也要創(chuàng)造出使作業(yè)員能夠相互協(xié)助的生產(chǎn)環(huán)境。要打破現(xiàn)在的水平式生產(chǎn)線布置，依制程順序重新擺放設(shè)備，采用“流線化生產(chǎn)方式”。

 

有關(guān)流線化生產(chǎn)方式的設(shè)計布置方式將在后續(xù)的豐田生產(chǎn)系統(tǒng) 的技法篇中詳細(xì)介紹。

 

要動則動， 該停則停

 

------稼動率與可動率

 

  稼動率是用來表示機(jī)器設(shè)備運用效果的指標(biāo)。傳統(tǒng)的定義大都是以該設(shè)備一天的實際生產(chǎn)能量，除以該設(shè)備一天的最大生產(chǎn)能量所得的百分比，來表示設(shè)備運用效率的成果。基于這樣的想法，人們普遍認(rèn)為稼動率要100%才是最好。尤其是當(dāng)__________設(shè)備的產(chǎn)能很大，設(shè)備的價格高昂的時候。更會有這樣的想法，總認(rèn)為設(shè)備停頓下來沒有生產(chǎn)就是一種損失，最好能24 小時不間斷的生產(chǎn)。

 

  想想看，這樣的想法對嗎?有利嗎？就讓我們看一則故事吧！

阿聰是個很聰明的人，有天患了感冒到藥房買一瓶100 粒的感冒藥，要1000 元，平均每一粒要10 元。若是零買一粒擇要20元。藥品的有效期是三個月，逾期則失效。阿聰認(rèn)為感冒是經(jīng)常會發(fā)生的，所以就買了一瓶，吃了兩天，共12 粒之后就好了。其余的88 粒感冒藥就擺放著等以后用。只是此后的三個月里，阿聰總是好好的，沒再感冒，等下次再感冒時，已是四個月以后的事了，先前的感冒藥失效了，只好丟棄，重新再買。只是這一回阿聰改變了主意，僅賣6 粒，吃完再買。

 

  豐田生產(chǎn)系統(tǒng) 的思想中，最重要的就是僅生產(chǎn)能賣得出去的數(shù)量，不做過早的庫存生產(chǎn)。所以，在豐田生產(chǎn)系統(tǒng) 中雖然也使用稼動率，但其意義是不同的。豐田生產(chǎn)系統(tǒng) 的稼動率是以市場的需求量（例如一天需要70 個產(chǎn)品）除以該設(shè)備的最大生產(chǎn)能量（例如一天最大產(chǎn)能為100 個）而得。以次例來說稼動率即為70%， 亦即應(yīng)當(dāng)將設(shè)備運用到70%的水準(zhǔn)，即可達(dá)到市場的需求量，而不是要達(dá)到100%的稼動率水準(zhǔn)。因為如果做到100%的水準(zhǔn)時，則會產(chǎn)出100 個產(chǎn)品，超出所需的70 個而剩余的30 個只好又放入倉庫等待再賣出，或者最后賣不出去變成了廢品。

 

  所以，稼動率并非越高越好，而是取決于市場的需要量。這好比買一部自用轎車一樣，我們不會在一天開夠幾個小時，汽車的稼動率并不要求達(dá)到100%，并非越高越好。

 

  豐田生產(chǎn)系統(tǒng) 以衡量可動率來評估設(shè)備的運用效率。所謂可動率的意義就是指當(dāng)設(shè)備要被使用時，它能被使用的幾率有多大。就以前例來說，設(shè)備一天24小時的最大產(chǎn)能為100個，市場的需要量一天額為70個，所以，稼動率為70%，僅需以24*70%，即以16.8 小時的時間來生產(chǎn)即可，就在這16.8 小時內(nèi)，可動率達(dá)到100%為最佳。如果可動率僅為90%，即僅有16.8 小時*90%即15.1 小時即15.1 小時可生產(chǎn)，產(chǎn)量僅有63 個而已，則無法達(dá)到市場的需求。

 

  同樣的以自用轎車來說，我們所關(guān)心的是可動率，希望每一次開車時，他不要出毛病。沒有故障，如果上班100 天，其中有5 天因為故障不能發(fā)動，那么可動率就只是95%。設(shè)備的可動率要達(dá)到100%，就必須建立良好的維護(hù)保養(yǎng)制度，此即全員生產(chǎn)保全活動。必須將現(xiàn)場機(jī)器設(shè)備的保養(yǎng)，以保養(yǎng)維護(hù)飛機(jī)的心態(tài)來做，讓機(jī)器設(shè)備得到定期的保養(yǎng)，不要將設(shè)備持續(xù)地運轉(zhuǎn)，直到不堪負(fù)荷。發(fā)生故障時才來搶修，那已經(jīng)是來不及了。想想看當(dāng)一架飛機(jī)已在天上飛行時能夠容許他有絲毫的故障嗎？如果有一絲的可能發(fā)生故障的話，那不是要發(fā)生災(zāi)難了嗎？所以，飛機(jī)可動率務(wù)必達(dá)到100%!設(shè)備的可動率也應(yīng)如此，不妨將設(shè)備的運轉(zhuǎn)視作飛機(jī)在空中飛行， 懷有這樣的心態(tài)，才能做好設(shè)備的維修保養(yǎng)工作。

 

  總之，豐田生產(chǎn)系統(tǒng) 對機(jī)器設(shè)備運用的目標(biāo)只追求100%的可動率，不追求100%的稼動率。