離職率高人才留不住怎么辦

    人是企業(yè)組織的重要資產(chǎn)，更是創(chuàng)造企業(yè)價值的關(guān)鍵，許多企業(yè)主都知道這個道理，但很多企業(yè)主管普遍都覺得下面的員工士氣低落、部門的績效老是達不到、重要人員紛紛離職，甚至不知道問題到底出在哪里？就像人生病，等到癥狀出現(xiàn)時才治療，有時候都已經(jīng)太慢了，人才離職牽涉的層面往往不只是解決「薪水」的問題就可以了。

 

　　一般來說，人員的流動問題，以及業(yè)績低落情況主要和績效管理制度的落實直接相關(guān)，從外部專家的角度來看，必須先從「績效管理制度的建立與落實」著手，透過三階段逐步檢視組織的目標(biāo)設(shè)定與達成、回饋與指導(dǎo)、績效評估、績效獎酬、甚至員工發(fā)展及溝通機制，來發(fā)現(xiàn)問題，提供優(yōu)先行動方案的規(guī)劃建議。

 

　　公司在檢討現(xiàn)有績效管理時應(yīng)該利用下列三階段流程：

 

　　第一階段：現(xiàn)況診斷

 

　　透過公司現(xiàn)有制度的相關(guān)書面資料及人員訪談、績效管理制度問卷資料的收集，深入了解公司現(xiàn)行制度與做法。

 

　　專家指出，面談對象應(yīng)該包括主管跟相關(guān)部門人員，目的在于了解主管對于相關(guān)人員的期許是什么？員工最常碰到的問題或瓶頸是什么？如果牽涉到銷售結(jié)果或服務(wù)質(zhì)量，就必須去了解客戶端的感受是什么？

 

　　第二階段：提供最佳實務(wù)分析

 

　　公司應(yīng)該針對目前的制度所產(chǎn)生的相關(guān)議題自行進行分析，并透過與其它也有類似情形的公司所實行的解決方案做比較，擬出初步的改善方案。然后與公司內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)討論，進行可行性分析，找出符合公司狀況的改善方向。

 

　　除了參考同類型公司的做法，也可以參考其它行業(yè)的指標(biāo)。比如銀行的客服中心，不應(yīng)該只看同業(yè)的表現(xiàn)，還可以看專業(yè)電話服務(wù)公司的表現(xiàn)；如果公司在該領(lǐng)域內(nèi)做得已經(jīng)相當(dāng)不錯了，這時拿同業(yè)做比較的指標(biāo)就沒多大意義，而應(yīng)該從功能面來看，什么是最好的、如何做典范移轉(zhuǎn)，才有價值。

 

　　第三階段：優(yōu)先行動方案規(guī)劃建議

 

　　負(fù)責(zé)人員根據(jù)第一、第二階段的診斷分析，最后做出優(yōu)先行動方案規(guī)劃建議，提供公司具體的行動方針。

 

　　但為有效協(xié)助公司落實改善計劃，可將問題依“重要性（或迫切性）”與“執(zhí)行困難度”進行優(yōu)先解決順序分析。凡是巨幅影響公司未來經(jīng)營發(fā)展策略、或目標(biāo)政策的執(zhí)行成效，均屬于重要或迫切性高的：需要投入重大資本支出的、屬于外部不易改變的環(huán)境因素或長期組織結(jié)構(gòu)因素的，執(zhí)行困難度愈高。