母子公司管理3大模式

1 U型模式

U型模式是一種中央集權(quán)式模式，其特點(diǎn)是企業(yè)集團(tuán)決策的高度集中和統(tǒng)一。不僅企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略由母公司做出，而且下屬企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)調(diào)也由母公司決定，集團(tuán)子公司的經(jīng)營責(zé)任和風(fēng)險也由母公司承擔(dān)，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)體制也實(shí)行集中管理。U型模式下的母公司機(jī)構(gòu)龐大，包括總裁領(lǐng)導(dǎo)下的執(zhí)行委員會和一些職能部門，如生產(chǎn)、營銷、財務(wù)等。母公司通過其職能部門對下屬子公司實(shí)行高度集中的管理，履行投資中心和利潤中心的職責(zé)，各子公司則是成本中心。在這種高度集權(quán)的模式中，母公司把子公司之間的交易內(nèi)部化，實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營，通過按職能分工的職能部門集中管理。集團(tuán)最高決策層對職能部門和各子公司的運(yùn)營和業(yè)績進(jìn)行集中評價與監(jiān)督。

采用U模式的優(yōu)點(diǎn)在于:母公司能對整個集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃的制定、實(shí)施和修改加以集中管理;母公司能夠?qū)φ麄€公司的重大投融資項(xiàng)目、重要業(yè)務(wù)活動和核心業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理;母公司對整個集團(tuán)的日常經(jīng)營活動能夠及時了解和掌握;母公司比較易對整個公司的人力及物質(zhì)資源進(jìn)行配置和再配置;母公司比較容易對涉及不同領(lǐng)域的業(yè)務(wù)加以指導(dǎo)、協(xié)調(diào)。該模式的不足在于:母公司將戰(zhàn)略規(guī)劃、投資中心的職能同日常經(jīng)營混在一起，很可能使日常經(jīng)營沖擊戰(zhàn)略規(guī)劃，使母公司陷入短期的、日常性事務(wù);主業(yè)與其他業(yè)務(wù)混在一起，主業(yè)又占主要部分，結(jié)果或者使主業(yè)沖擊其他業(yè)務(wù)，不重視其他業(yè)務(wù)活動，或者使其他業(yè)務(wù)沖擊主業(yè)，相對忽略主業(yè)發(fā)展;由于決策集中，信息的相互傳遞需要耗費(fèi)時間和成本，從而抑制了市場決策應(yīng)有的靈活性，很可能導(dǎo)致機(jī)會的喪失。

2 H型模式

H型模式，又叫控股模式，是一種幾乎沒有集中控制的模式。在H型模式中，一般設(shè)立一個小型的母公司，負(fù)責(zé)指導(dǎo)整個集團(tuán)的采購與銷售，但不協(xié)調(diào)與評估子公司的生產(chǎn)和技術(shù)開發(fā)活動。集團(tuán)的每個成員企業(yè)都是獨(dú)立法人，保持著較大的獨(dú)立性，有很大的決策空間，是投資中心。這種模式多見于通過橫向聯(lián)合而形成的集團(tuán)，整個集團(tuán)基本是一個由多個法人組成的聯(lián)合體。這種模式的缺點(diǎn)在于小型的母公司沒有時間，也缺乏信息來評介、協(xié)調(diào)和規(guī)劃各子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，無法進(jìn)行集中控制和統(tǒng)一配置資源，整個集團(tuán)形不成合力。純粹的H型模式的企業(yè)集團(tuán)很難解決整個集團(tuán)的管理問題。

3 M型模式

M型模式是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的、新型的企業(yè)集團(tuán)母子公司管理模式。在該模式下，母公司總部由執(zhí)行人員、參謀人員和財務(wù)人員組成，設(shè)立若干職能部門，如總裁辦公室、財務(wù)部門、人事部門、發(fā)展部門、研究機(jī)構(gòu)，有的還設(shè)立營銷與采購部門等。同時，按產(chǎn)品性質(zhì)或市場特點(diǎn)(地區(qū))設(shè)立若干子公司。子公司有高度的經(jīng)營自主權(quán)，獨(dú)立負(fù)責(zé)日常經(jīng)營，承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，并在母公司決策層的授權(quán)下享有一定的投資權(quán)限，實(shí)行獨(dú)立的財務(wù)核算，是利潤中心。子公司所屬的各個生產(chǎn)企業(yè)則是成本中心，子公司通過設(shè)立一些職能部門，如工程、銷售、人事等管理下屬生產(chǎn)性企業(yè)。為協(xié)調(diào)各子公司之間的活動，母公司一般會設(shè)立一些跨部門的委員會，如財務(wù)委員會、預(yù)算撥款委員會等。母公司的職責(zé)是從集團(tuán)的整體利益出發(fā)，制定重大投資計劃和資產(chǎn)重組計劃，保證業(yè)務(wù)流程合理化，對各子公司實(shí)行戰(zhàn)略上的管理與協(xié)調(diào)，在涉及到子公司之間的利益分配以及其他方面的沖突時，母公司扮演調(diào)解和仲裁角色。一般而言，母公司管理層在三個領(lǐng)域保留最高權(quán)力:一是協(xié)調(diào)各子公司的活動，主要是制定政策，確保關(guān)于市場、供應(yīng)商、生產(chǎn)流程與研究開發(fā)的信息在部門之間流動;二是系統(tǒng)地評價和監(jiān)督事業(yè)部的業(yè)績，聘用、任免子公司的高級管理人員;三是在監(jiān)督和對供求關(guān)系長期評價的基礎(chǔ)上，決定新的生產(chǎn)和市場領(lǐng)域的進(jìn)入或從舊的市場領(lǐng)域的退出。

M型模式的優(yōu)勢在于，它將日常經(jīng)營決策權(quán)下放到掌握相關(guān)信息的下屬子公司，母公司只負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行戰(zhàn)略決策、計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督等職能，從而解決了大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部諸如產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)品設(shè)計、信息傳遞和各子公司決策協(xié)調(diào)的問題，使母公司的高級管理人員即能擺脫日常經(jīng)營的繁瑣事務(wù)，又能和下屬子公司保持廣泛的接觸，調(diào)動子公司管理人員的積極性和主動性，同時還降低了企業(yè)內(nèi)部的交易和管理成本。目前，大多數(shù)發(fā)達(dá)國家的大型企業(yè)集團(tuán)都采用此模式。

M型模式下運(yùn)用傳統(tǒng)信息傳導(dǎo)方式存在的不足主要在于:母公司與各子公司之間信息不對稱的可能性很高。因?yàn)楦髯庸静粌H有相當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)，而且還有相對獨(dú)立的利益。子公司為了自己的利益有可能向母公司隱瞞某些資金流入的真實(shí)情況，如隱瞞一些營業(yè)收入等，母公司難以確知各子公司的真實(shí)情況，尤其是在大型的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部。而且由于母公司的高層管理者通常以利潤來衡量各子公司執(zhí)的業(yè)績，就很容易導(dǎo)致子公司產(chǎn)生本位主義，只顧眼前利益，忽視長遠(yuǎn)的整體利益，從而影響集團(tuán)成員企業(yè)之間的協(xié)作。此外，還由于各子公司之間開展競爭，子公司之間具有利益的相對獨(dú)立性，就很有可能在一定的程度上采取類似于市場主體的機(jī)會主義行為，發(fā)布有利于自己的不真實(shí)信息。通常，在運(yùn)用傳統(tǒng)技術(shù)手段傳遞信息的條件下，母公司為了協(xié)調(diào)上述矛盾，只能多設(shè)置一些中間管理層次和中層管理人員，這樣不僅增大了監(jiān)控成本，而且還使企業(yè)集團(tuán)的中間管理層膨脹，損傷了組織的運(yùn)作效率。