論惠普的崗位考評制度

員工的業(yè)績評估是管理者最重要的工作之一。在惠普，無論是老員工，還是新招進(jìn)來的員工，都會有一份非常清晰的崗位責(zé)任書。

　　崗位責(zé)任書是參照崗位描述制定的。在惠普，崗位描述是一份框架性文件，是針對某一類工作設(shè)計的，而崗位責(zé)任書的內(nèi)容則要具體到特定的人和這個人下一年在特定部門要做的工作。比如說，所有的市場工程師都有同樣的崗位描述，但是具體到某一個工程師而言，他們的崗位責(zé)任就不同了，要看他在哪個部門從事什么具體的工作，部門經(jīng)理希望他下一年重點(diǎn)做什么。這就是崗位責(zé)任書?？偟恼f來，前者是通用的，后者是專用的。

　　考評人的組成決定了員工對什么人負(fù)責(zé)。如果員工的考評人只是他的直接上司，他只要把這個上司搞定就可以了。但在惠普不是這樣，考評人是由上級、下級、同級的相關(guān)部門人員共同組成。比如說員工滿意度的評分，就是由下級評估上級，在員工滿意度評估中，大約有10來?xiàng)l與上級領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的問題，比如你的上司是否公平、公正地對待部下，你的上司是否與你保持良好的溝通……

　　有了這樣一份崗位責(zé)任書，員工馬上就明白了：我不能僅對上司負(fù)責(zé)，還要對很多人負(fù)責(zé)。在這樣的制度約束下，每個人都會逐漸明白：幫別人其實(shí)就是幫自己，因?yàn)槟悴恢滥膲K云彩會下雨。這樣團(tuán)隊(duì)合作就成了員工自覺的行為，大家都會好好地配合，把每一件事情做好了?；萜諉T工只有如此，才能得到別人的認(rèn)同，評估時才能得高分，員工的心思就不會用在歪門邪道、投機(jī)鉆營上了。

　　可以說，綜合業(yè)績評估不僅僅是工作業(yè)績的考評。新進(jìn)公司并轉(zhuǎn)正的員工，其考評每6個月做一次，對照崗位責(zé)任書進(jìn)行評估。一年之后每年做一次評估，具體的評估過程就是把員工的崗位責(zé)任書拿出來，由具體的考評人對其中每一條的表現(xiàn)打分。分值最高5分，最低1分，最后得出一個總的加權(quán)平均分，總分5分就是超群。得過這個分?jǐn)?shù)的人在整家公司里所占的比例不能超過5%。

另外，讓員工明白自己的崗位職責(zé)是惠普管理者的首要工作，根據(jù)崗位責(zé)任書每年給員工做業(yè)績評估是管理者的天職。

　　員工業(yè)績評估報告綜合業(yè)績評估結(jié)束后，每個員工都會得到一份書面文件——業(yè)績評估報告(performance evaluation)。它是由員工的直接上司來寫。公司允許每一個管理者每年可以抽出一天來專門為一個下屬寫業(yè)績評估報告。如果一位經(jīng)理管著10個部下，那么他一年可以有10天的時間專門來寫這10份報告，既可以在辦公室寫，也可以在家里寫。因?yàn)檫@是惠普各級管理者非常重要的工作，需要拿出專門的時間去做。在惠普看來，如果管理者不認(rèn)真地寫這個報告，員工就會有被忽視和被愚弄的感覺，就會認(rèn)為上司是應(yīng)付公事。

　　管理者給部下寫考評時，不能用一些含糊的語言來表達(dá)，必須舉出實(shí)際的例子來證明員工表現(xiàn)出了某種技能，表現(xiàn)了怎樣的態(tài)度和熱情。如某位員工某年某月某日做了什么事情，表現(xiàn)出了某種水平；或者某員工某年某月某日做了什么事情，證明在某個方面還有欠缺。

　　如果上司對員工觀察不細(xì)，就很難在一天內(nèi)寫出這份評估報告，或者即使寫出來，員工可能也會覺得你的報告針對性不強(qiáng)——他出色的地方你沒有寫出來，他薄弱的地方你也沒有寫上去，即沒法使員工心服口服。因此，在惠普，員工做的很多事情，管理者平常都要做到心中有數(shù)，今天誰做了一件什么好事，今天誰犯了一個什么錯誤，在給員工明確指出來的同時，還要記下來，作為將來評估該員工的素材。

　　所以，作為管理者平常一定要認(rèn)真觀察，詳細(xì)記錄，到做這個功課的時候就不難了，否則一天之內(nèi)抓耳撓腮也寫不出來。久而久之，惠普的管理者都養(yǎng)成了隨時觀察員工行為并作記錄的習(xí)慣。