1 以羅斯為代表的股東財(cái)富最大化理論

他們把實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化作為績(jī)效管理的內(nèi)容。首先，股東財(cái)富最大化需要通過股票市價(jià)最大化來實(shí)現(xiàn)，而影響股價(jià)變動(dòng)的因素，不僅包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，還包括投資者心理預(yù)期及經(jīng)濟(jì)政策、政治形勢(shì)等理財(cái)環(huán)境，因而帶有很大的波動(dòng)性，易使股東財(cái)富最大化失去公正的標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一衡量的客觀尺度。其次，經(jīng)理階層和股東在財(cái)務(wù)目標(biāo)上往往存在分歧。同時(shí)股東財(cái)富最大化對(duì)規(guī)范企業(yè)行為、統(tǒng)一員工認(rèn)識(shí)缺乏應(yīng)有的號(hào)召力。最后，排除了非財(cái)務(wù)目標(biāo)在績(jī)效管理中的重要作用。

2 把績(jī)效管理視作企業(yè)高績(jī)效工作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

其蘊(yùn)涵的理論假設(shè)是，組織善待員工，員工會(huì)改進(jìn)工作態(tài)度，并不斷增加滿意度和承諾感，這種態(tài)度會(huì)影響行為，反過來促進(jìn)組織績(jī)效的改善。高績(jī)效管理系統(tǒng)由一系列人力資源實(shí)踐活動(dòng)構(gòu)成，如基于績(jī)效的薪酬體系，多樣化的員工溝通機(jī)制、員工參與、持續(xù)的員工培訓(xùn)和開發(fā)、員工穩(wěn)定和團(tuán)隊(duì)合作等。把績(jī)效管理視作人力資源管理，國(guó)內(nèi)有許多學(xué)者比較贊同這樣的看法。但這個(gè)理論的缺陷在于忽略了企業(yè)價(jià)值的其他產(chǎn)生源。

3 將 “標(biāo)竿”管理作為績(jī)效管理的核心內(nèi)容

但是將標(biāo)竿作為績(jī)效管理的重點(diǎn)的缺陷是很難確立考核的基準(zhǔn)，對(duì)于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)的核心能力不易模仿和復(fù)制，并有可能產(chǎn)生限制企業(yè)創(chuàng)新能力成長(zhǎng)的可能性。

4 從利益相關(guān)者的管理角度進(jìn)行組織績(jī)效管理和考評(píng)

它綜合考慮了企業(yè)的生存環(huán)境，引入利益相關(guān)者概念，指出企業(yè)存在的目的是為組織的利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值，所有的利益相關(guān)者均處于一個(gè)系統(tǒng)中，彼此互相影響、互相制約;因此，忽視任何一個(gè)利益相關(guān)者都是不明智的。在這個(gè)理論的支持下，作為組織重要的利益相關(guān)者，企業(yè)和公共行政管理部門已經(jīng)無法忽視社會(huì)、環(huán)境等重要因素，組織已經(jīng)開始對(duì)他們負(fù)有更多的責(zé)任。

5 在平衡計(jì)分卡理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來的績(jī)效管理觀點(diǎn)

它彌補(bǔ)了傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的績(jī)效管理體系。它將企業(yè)未來成功的因素(CSF)和關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)(KP)作為組織的價(jià)值驅(qū)動(dòng)。而在戰(zhàn)略管理層面上，通過積極的戰(zhàn)略性激勵(lì)體制，有效的將公共行政管理部門、企業(yè)、個(gè)人的目標(biāo)進(jìn)行整合，并形成一個(gè)完整的戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系。它同時(shí)兼顧了企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)、短期目標(biāo)，外部衡量與內(nèi)部衡量，先驗(yàn)和滯后指標(biāo)，成果與行為等關(guān)鍵要素之間的平衡。