母子公司戰(zhàn)略控制模式

母公司對子公司實(shí)施較為直接的控制，嚴(yán)格要求子公司與母公司協(xié)調(diào)戰(zhàn)略立場，服從母公司戰(zhàn)略安排。這種控制貫穿于子公司生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程,控制力度較強(qiáng),稱為“戰(zhàn)略控制”。

1 控制方式

母公司保留對子公司重大決策核準(zhǔn)和評價的權(quán)力，成為集團(tuán)公司的投資中心、決策中心、發(fā)展戰(zhàn)略中心。母公司通過對核心權(quán)力和重大決策的核準(zhǔn)來對子公司進(jìn)行控制，子公司在戰(zhàn)略、財務(wù)、人事等方面具有一定的權(quán)限范圍，限上項目需經(jīng)母公司審批方可實(shí)施。

2 管理界面

母公司的職能定位主要集中在兩個方面：第一，審批職能。母公司具有在戰(zhàn)略、財務(wù)、人事等方面限上項目的核準(zhǔn)權(quán)，各子公司僅在權(quán)限范圍內(nèi)具有自主決定權(quán)力，超過權(quán)限后上報母公司審批。第二，指導(dǎo)與服務(wù)職能。集團(tuán)總部建有利于集團(tuán)資源統(tǒng)一配置的職能機(jī)構(gòu)，服務(wù)于集團(tuán)統(tǒng)一的計劃投資、戰(zhàn)略研究指導(dǎo)、市場開拓協(xié)調(diào)、財務(wù)分配及人力資源開發(fā)；設(shè)有科研開發(fā)中心、融資及清算中心、人力培訓(xùn)中心等為集團(tuán)內(nèi)部所有公司統(tǒng)一提供服務(wù)。

3 管控意義

相對于資本控制型的高度分權(quán)，戰(zhàn)略控制型在核心權(quán)力和重大決策上對子公司進(jìn)行嚴(yán)格控制，避免了子公司的內(nèi)部人控制行為，使子公司處于母公司的嚴(yán)格監(jiān)控之下，有效保證了集團(tuán)利益最大化。同時，由于母公司有能力投入較多的人力、物力，設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)對企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行管理控制，保證了集團(tuán)的正確決策；設(shè)立統(tǒng)一的服務(wù)于集團(tuán)內(nèi)部所有子公司的服務(wù)機(jī)構(gòu)避免了各子公司分設(shè)服務(wù)部門產(chǎn)生的高額成本，降低了集團(tuán)公司的經(jīng)營成本。