客戶背景
供電局屬于電力企業(yè)，是國有壟斷性企業(yè)，是技術(shù)、資金和智力密集型企業(yè)，并且承擔(dān)著公共服務(wù)的職能，需要實(shí)現(xiàn)國家的公共目標(biāo)。
對(duì)供電局的績效管理體系進(jìn)行設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)更多地考慮公共部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，從供電局的公共性出發(fā)，慎重考慮供電局的公共目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度、公民對(duì)國有企業(yè)的服務(wù)滿意度等指標(biāo)。
現(xiàn)狀分析
1、績效管理理念相對(duì)滯后
雖然某供電局己經(jīng)進(jìn)入了KPI績效管理階段，但除了個(gè)別高層領(lǐng)導(dǎo)外，中層干部以及基層員工的人力資源管理的理念，依舊停滯在“人事管理”階段，績效管理的理念長期停留在“績效考核”階段。
2、考核指標(biāo)體系的設(shè)置不科學(xué)
某供電局近幾年一直采用的是KPI績效管理模式，為實(shí)現(xiàn)“人人都有考核、人人都擔(dān)責(zé)任”的績效管理目標(biāo)，供電局為各崗位都設(shè)置了相應(yīng)的指標(biāo)庫，構(gòu)建了全面、詳細(xì)的績效考核指標(biāo)庫。然而在實(shí)際操作過程中，落實(shí)到部門職責(zé)層面，各部門為了體現(xiàn)考核指標(biāo)體系的完善性、考核指標(biāo)涵蓋范圍的完整性，人力資源部在設(shè)置考核內(nèi)容、考核權(quán)重以及考核標(biāo)準(zhǔn)等方面過于在乎“全面”，而忽視了“關(guān)鍵”。
3、考核方式以主觀評(píng)價(jià)為主
目前績效考核存在的最大問題是主要工作的考核指標(biāo)沒有細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)比較籠統(tǒng)，還是以主觀評(píng)價(jià)為主。某供電局部門職責(zé)存在部分交叉，導(dǎo)致無法將具體的目標(biāo)細(xì)化為量化的考核指標(biāo)，設(shè)置的定性指標(biāo)也缺少詳細(xì)描述，整體考核指標(biāo)設(shè)計(jì)籠統(tǒng)。
4、重視考核結(jié)果忽視管理過程
績效評(píng)估體系存在的最大問題是考核流于形式。某供電局在實(shí)施績效管理的過程中，忽視了績效考核的過程管理，尤其是過程管理中非常重要的溝通反饋環(huán)節(jié)。
5、缺少考核結(jié)果的應(yīng)用
    績效考核的工作只停留在表面，人為割裂了績效考核的結(jié)果與績效管理之間的關(guān)聯(lián)性。 如果對(duì)績效考核結(jié)果不進(jìn)行總結(jié)分析，僅用獎(jiǎng)罰的方式作為績效管理的最后環(huán)節(jié)，證明某供電局并未形成真正的績效管理體系。
解決方案
1、制定績效計(jì)劃：梳理某供電局的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)策略
明確組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)后，調(diào)整某供電局的組織結(jié)構(gòu)。依據(jù)阿米巴經(jīng)營管理模式的“劃小核算單元”管理理念，將戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)拆分至各個(gè)部門，且盡量將各部門目標(biāo)拆解至具體的崗位上。
2、監(jiān)控績效實(shí)施：構(gòu)建某供電局的策略執(zhí)行體系
為了修正績效指標(biāo)實(shí)際考核結(jié)果和績效計(jì)劃之間的偏差，杜絕績效管理流于形式，必須要構(gòu)建一個(gè)循環(huán)再生的策略執(zhí)行機(jī)制，嚴(yán)格監(jiān)控每個(gè)部門的績效指標(biāo)執(zhí)行情況，保證某供電局制定的任何策略和舉措都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。
3、進(jìn)行績效考核：更新某供電局的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系
某供電局設(shè)計(jì)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系分為兩個(gè)模塊。第一個(gè)模塊是關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，是業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的重點(diǎn)。第二個(gè)模塊就是自下而上發(fā)現(xiàn)問題的問題改善指標(biāo)體系。并且將績效考核的結(jié)果與員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展生涯相結(jié)合。
4、考核結(jié)果應(yīng)用：重建某供電局的價(jià)值分配體系
績效考核的結(jié)果要與薪酬掛鉤，才能實(shí)現(xiàn)績效管理與薪酬管理的有機(jī)結(jié)合，達(dá)到激發(fā)員工工作積極性的最終目的。對(duì)薪酬重新“劃塊”，針對(duì)不同員工創(chuàng)造的不同工作價(jià)值，重新建立價(jià)值分配機(jī)制，將員工“干多干少不一樣、干快干慢不一樣、干好干壞不一樣、干巧干蠻不一樣”的管理理念落到實(shí)處。
實(shí)施效果
1、實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致的“雙贏”局面；
2、實(shí)現(xiàn)某供電局物質(zhì)與精神的雙向激勵(lì)機(jī)制；
3、形成例行與例外事項(xiàng)的雙向管理機(jī)制；
4、形成自下而上的問題反饋機(jī)制。