客戶背景：

國內(nèi)知名品牌服裝，公司自1992年創(chuàng)建以來，剛開始發(fā)展穩(wěn)健迅速，營業(yè)額每年以50%~80%的速度遞增， 2000年公司在深圳買地建廠，廠區(qū)環(huán)境優(yōu)美，客似云聚，訂單象雪片般飛來，生產(chǎn)規(guī)模隨著不斷擴(kuò)大，員工隊(duì)伍也在不斷壯大。2005年，員工超過2000人，管理問題逐漸突現(xiàn)出來，訂單不能按時(shí)交貨，出現(xiàn)批量質(zhì)量事故，員工士氣低迷，工作效率低下等，2008年銷售額與2007年基本持平，似乎再也上不去了，而且已然感覺企業(yè)管理很亂……

現(xiàn)狀分析：

1、公司的目標(biāo)系統(tǒng)幾乎空白，沒有總體目標(biāo)，管理人員甚至分不清目標(biāo)和計(jì)劃的概念，企業(yè)是過一天算一天；高管之間因沒有共同目標(biāo)，于是互相競爭，爭權(quán)、爭龐、爭地位；

2、組織架構(gòu)殘缺： 沒有生產(chǎn)計(jì)劃部，生產(chǎn)安排紊亂，導(dǎo)致各生產(chǎn)環(huán)節(jié)步伐不一致，交貨期長，中間庫存量大； 沒有人力資源部，人員管理混亂； 品管部為生產(chǎn)部的下屬部門，形同虛設(shè)；

3、各部門及職位的分工非常模糊，經(jīng)常交叉，負(fù)責(zé)任的人就做得多，很累；不負(fù)責(zé)任的鉆空子，很閑；各部門之間的工作交接界面不清晰，權(quán)利和責(zé)任不明確，各部門之間經(jīng)常扯皮；

4、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)薄弱，業(yè)務(wù)員只負(fù)責(zé)跟單，不負(fù)責(zé)拓展市場，連跟單都跟不到位，導(dǎo)致業(yè)績萎縮；

5、采購效率低下，從上到下很多人在做采購工作，但需要的原材料和物資經(jīng)常不能及時(shí)到位，影響后續(xù)生產(chǎn)和交貨；追求責(zé)任最后都推到老板身上，老板買單；

6、費(fèi)了好大勁做的績效管理體系，成了形式主義，指標(biāo)不科學(xué)，德、能、勤、績、態(tài)一塊考，而且沒有目標(biāo)，是為了考核而考核，最后只能靠主觀評(píng)分；

7、員工對(duì)薪酬抱怨很多，薪酬起不到激勵(lì)的作用：工資收入基本固定，而且沒有中、長期激勵(lì)，福利措施很少；加工資沒有機(jī)制，等員工提出離職時(shí)才考慮；

8、沒有培訓(xùn)體系，新員工靠老員工帶，對(duì)這部分老員工又沒有激勵(lì)措施，不能激發(fā)他們培訓(xùn)新員工的積極性，導(dǎo)致培訓(xùn)周期長，新員工成活率低，人才不濟(jì)；

9、員工招聘很隨意，尤其體現(xiàn)在管理人員招聘上，導(dǎo)致經(jīng)常招人，不久又讓其離開，走馬燈似地?fù)Q人
10、管理人員素質(zhì)不能適應(yīng)公司發(fā)展的需要；

解決方案：

1)組織公司高管，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，清理了公司年度經(jīng)營計(jì)劃，確定了公司年度發(fā)展目標(biāo)和各部門年度規(guī)劃、管理專案；

2)帶領(lǐng)客戶的中高層管理人員重點(diǎn)設(shè)計(jì)和改造組織結(jié)構(gòu)、職位分析，清理組織崗位體系；

3)協(xié)助實(shí)施經(jīng)營規(guī)劃所需要的新中層干部的招聘事宜，重新組建公司人力資源部門；

3)實(shí)施績效考核培訓(xùn)，利用BSI等工具，建立KPI/KCI為主的績效考核體系；

4)實(shí)施部薪酬調(diào)研、內(nèi)部職位評(píng)估，建立公司營銷、非營銷薪酬管理系統(tǒng)

5)梳理公司招聘管理流程和培訓(xùn)管理流程，完善公司HR管理流程體系

6)建立績效面談體系，組織公司實(shí)施中高管績效面談，并往下實(shí)施績效面談活動(dòng)的延伸；

客戶評(píng)價(jià)：

客戶非常認(rèn)同伍略咨詢顧問提出的解決方案，決定馬上實(shí)施。在實(shí)施過程當(dāng)中，咨詢項(xiàng)目組隊(duì)一直保持嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ黠L(fēng)格，進(jìn)行嚴(yán)格的項(xiàng)目管理：

1）嚴(yán)格按總體計(jì)劃來實(shí)施，并每周制訂周工作計(jì)劃；

2）每個(gè)模塊都以培訓(xùn)作為先導(dǎo)，先打開意識(shí)，再共同設(shè)計(jì)，客戶方提供信息，參與設(shè)計(jì)；咨詢師進(jìn)行深入分析，設(shè)計(jì)方案；

3）顧問高度關(guān)注實(shí)施推行階段，先將成果向相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們充分消化吸收；實(shí)施計(jì)劃及步驟部署得井井有條，并給予充分指導(dǎo)，直到企業(yè)運(yùn)行順利為止；

4）項(xiàng)目過程當(dāng)中，為保證質(zhì)量，成果的研討、評(píng)審、驗(yàn)收非常嚴(yán)格，確保方案本身是適合企業(yè)現(xiàn)狀的，可操作性強(qiáng)。所有成果須經(jīng)咨詢項(xiàng)目組內(nèi)部審議、客戶項(xiàng)目組審議、客戶高層審議三層評(píng)審；

5）項(xiàng)目過程中，和客戶溝通的每一個(gè)步驟都是事先充分準(zhǔn)備的，確保溝通高效；

6）咨詢顧問嚴(yán)格要求自己的同時(shí)也嚴(yán)格要求客戶的緊密配合，項(xiàng)目過程中，也會(huì)出現(xiàn)各種問題，如開會(huì)研討時(shí)間與業(yè)務(wù)工作時(shí)間相沖突；寫職位說明書和KPI會(huì)增加他們的工作量；界定職責(zé)時(shí)發(fā)生過不愉快；定KPI指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)會(huì)有爭執(zhí)，但大家秉著“舍小顧大，舍我顧公，堅(jiān)固平臺(tái)、共同發(fā)展”的宗旨，走過坎坷，

項(xiàng)目成果：

經(jīng)過近六個(gè)月的項(xiàng)目實(shí)施，該公司的管理有了明顯改觀，尤其是人力資源管理方面：

直接效果：

1)幫助公司建立了完整的經(jīng)營規(guī)劃管理體系

2)重新完善、有效的運(yùn)作起了人力資源管理體系，挑選合適人員，組建HR部門

3)讓員工對(duì)薪酬有了新的看法：一切都是自己創(chuàng)造的，我要多少，我就朝著去努力
4) 績效考核更清晰、更合理，員工真正有了自己的努力方向
5)企業(yè)的組織架構(gòu)清晰了，部門扯皮大大減少了
6)各職位職責(zé)清晰了，員工的責(zé)、權(quán)、利明確了，員工抱怨很少出現(xiàn)了

7)培訓(xùn)體系建立了，培訓(xùn)有針對(duì)性地進(jìn)行，人才培養(yǎng)效率大大增加，新員工更快融入企業(yè)，更快投入

工作，老員工提升有了更好的途徑

8)新員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)清晰了，減少了盲目性，新員工的保留率提高了50%
9)同時(shí)結(jié)合心態(tài)面談，高管人員之間的矛盾有了很大緩和，由暗地較勁變?yōu)橹鲃?dòng)配合
10) 提高了中高層管理人員的人力資源管理意識(shí)和管理水平
11)幫助公司培養(yǎng)了一批專業(yè)的人力資源管理隊(duì)伍

項(xiàng)目快結(jié)束時(shí)，企業(yè)老板在一次管理例會(huì)上鄭重宣布：由于伍略咨詢顧問所建立的這套運(yùn)作體系大幅提升了公司的運(yùn)作效率，要將該體系復(fù)制到在武漢的工廠和在山東的工廠。