項(xiàng)目背景

K集團(tuán)公司是以房地產(chǎn)為主業(yè)的大型專業(yè)品牌地產(chǎn)商，房地產(chǎn)開發(fā)一級資質(zhì)。目前正處于高速發(fā)展過程中，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理難度也不斷增加，集團(tuán)面臨新的管控瓶頸。

主要問題

1）集團(tuán)執(zhí)行力薄弱，集團(tuán)管理制度不能執(zhí)行到位；

2）管控機(jī)制的缺失、缺乏模塊化、可復(fù)制的集團(tuán)管控體系；

3）總部與分、子公司功能定位模糊，權(quán)責(zé)不清；總部管理能力不足，無法有效管控下級企業(yè)；

4）總部難以對分、子公司的運(yùn)營（經(jīng)營計(jì)劃、資金管理、高管管理）有效監(jiān)控；

5）總部不能有效對分、子公司的高層管理人員進(jìn)行聘用、考核、監(jiān)督、激勵(lì)。

解決方案

1）項(xiàng)目組根據(jù)公司的實(shí)際和發(fā)展要求，搭建起一個(gè)基于集團(tuán)管控的建筑、房產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺；

2）基于行業(yè)特征和K集團(tuán)公司實(shí)際的集團(tuán)管控模式成功打造，建立了一套管控模式分析及動(dòng)態(tài)補(bǔ)充、優(yōu)化的機(jī)制；

3）與K集團(tuán)公司及與其下分、子公司管控界面劃分，總部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，并以崗位說明書和權(quán)責(zé)界面劃分表格的形式固化。既充分調(diào)動(dòng)各分、子公司的積極性，又保障了集團(tuán)整合、協(xié)同、管控和監(jiān)督的權(quán)利和執(zhí)行力；

4）建立了一套基于管控模式和權(quán)責(zé)劃分的管控運(yùn)行機(jī)制，與日常管理實(shí)踐緊密結(jié)合，用系統(tǒng)的流程和制度保障固化實(shí)施；

5）和優(yōu)化了原有的更多是浮于表面的績效管理體系，特別是分、子公司高管層的績效管理方案，使方案真正落實(shí)，成為企業(yè)發(fā)展，戰(zhàn)略落地的機(jī)制保障，也成為母子管控方案實(shí)施的基礎(chǔ)保障。

項(xiàng)目結(jié)果

從項(xiàng)目實(shí)施反饋的情況來看，基本按照伍略項(xiàng)目組所構(gòu)想的戰(zhàn)略方向發(fā)展，對企業(yè)的發(fā)展啟動(dòng)起到了強(qiáng)大的推動(dòng)作用。 總之，該項(xiàng)目在K集團(tuán)公司和伍略咨詢的共同努力下，達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，取得了重要成果。