客戶背景：

　　C市某股份有限公司是以傳統(tǒng)制造業(yè)——缸套、活塞生產(chǎn)與經(jīng)營為主的綜合型股份制公司。目前，公司資產(chǎn)總值已達3.7億元，全公司有1600多名員工。

　　現(xiàn)狀分析：

　　1人力資源管理理念落后。公司一些領(lǐng)導(dǎo)尚未充分認識到人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心地位，自然也就沒有從戰(zhàn)略的高度來部署人力資源管理工作。

　　2人力資源管理者的素質(zhì)低。人力資源管理者的低學(xué)歷層次，必然造成其知識面的狹窄，使其觀察事物的視野欠廣，立意欠佳;工作的科學(xué)性、藝術(shù)性和開創(chuàng)性不足;管理手段單一、落后，所有這些都使得企業(yè)的人事安排難以作到人事相宜，因人設(shè)崗、情大于法現(xiàn)象嚴重，人力資源管理水平難上臺階。

　　3缺乏完善、科學(xué)、規(guī)范的人力資源體系。就目前企業(yè)的現(xiàn)狀來看，還沒有從開發(fā)人的能力的角度，制定出符合企業(yè)未來發(fā)展需要的系統(tǒng)的人力資源管理制度，人力資源管理工作缺乏制度性和規(guī)范性

　　4人力資源開發(fā)工作不利。長期以來，企業(yè)存在對人力資源開發(fā)不足的問題。一方面表現(xiàn)在管理得太死，不尊重人的個性，失去了以多樣性為基礎(chǔ)的創(chuàng)新空間。另一方面表現(xiàn)在員工培訓(xùn)投入不足，且缺乏通盤考慮和統(tǒng)籌安排，沒有把人力資源開發(fā)的各個環(huán)節(jié)整合成一個有機整體，往往顧此失彼，甚至在政策上、方針上、具體操作上出現(xiàn)脫節(jié)、沖突的現(xiàn)象。

　　5新的組織結(jié)構(gòu)基本合理，但是由于缺少崗位分析，造成部門與部門之間，崗位與崗位之間的職責(zé)不是很清晰。

　　6人力資源管理制度不健全，大都是就員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規(guī)則等方面，對員工加以限制，而不是“以人為中心”、如何充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，來規(guī)范企業(yè)和員工的行為，實現(xiàn)員工發(fā)展和組織目標。據(jù)調(diào)查，在薪酬方面大部分員工反映不公平，56%的員工認為工資低于外部市場行情，并且將近半數(shù)員工認為工資內(nèi)部不公平、工資與付出不成比例。

　　7基層員工素質(zhì)偏低，人才流失嚴重。公司為勞動密集型企業(yè)，其經(jīng)濟增長點主要是建立在大量的勞動力資源上。勞動力資源的數(shù)量雖然很多，但其素質(zhì)卻有待提高。受人力資源外部環(huán)境的影響，公司人力資源流動現(xiàn)象十分普遍，特別是關(guān)鍵崗位的核心人才流失，對企業(yè)產(chǎn)生具大的沖擊。

　　解決方案：

　　現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理，遠不止崗位分析、績效管理、薪酬管理等，目前最有必要就是三人力資源管理的核心技術(shù)規(guī)范化。只有首先將核心技術(shù)規(guī)范化，并努力在企業(yè)實施，才有可能健全、完善其他人力資源管理制度和技術(shù)。最終使公司走上規(guī)范化的科學(xué)人力資源管理之路。

　　1企業(yè)基本情況診斷。對公司的基本情況進行調(diào)查和分析，并對管理人員及關(guān)鍵崗位上的員工進行了深度訪談，形成企業(yè)診斷評估報告，為企業(yè)組織機構(gòu)調(diào)整提供依據(jù)。

　　2組織機構(gòu)調(diào)整。針對目前公司組織機構(gòu)上存在的問題，對公司組織機構(gòu)進行調(diào)整，以期建立一個切合企業(yè)自身特點的、高效的組織結(jié)構(gòu)，提高公司的工作績效。

　　3工作分析系統(tǒng)。建立詳細的部門職責(zé)說明書，解決原部門分散帶來的協(xié)調(diào)難的問題，提高工作效率和工作質(zhì)量，降低成本，以利于公司進一步的發(fā)展，為績效管理體系的建立打好基礎(chǔ)。

　　4薪酬管理體系設(shè)計。建立對外具有競爭力、對內(nèi)具有激勵性的薪酬管理體系。

　　5績效管理體系設(shè)計。建立一套科學(xué)的、追求實效的績效管理體系來支持企業(yè)的運轉(zhuǎn)，提高企業(yè)的績效，為企業(yè)的產(chǎn)業(yè)擴張打好基礎(chǔ)。

　　實施效果：

　　3P模式中的崗位職責(zé)、績效考核與工資分配三者是有機聯(lián)系的統(tǒng)一體，便于構(gòu)建整體化人力資源管理方案。它們?nèi)叩挠袡C聯(lián)系，充分體現(xiàn)了公正、合理、科學(xué)、競爭的原則。具體表現(xiàn)在:

　　1在管理體系的設(shè)計中堅持理論與實際相結(jié)合的原則，讓整個3P管理體系的可操作性增強，大大降低了執(zhí)行成本。

　　2管理體系設(shè)計，管理層和員工的全面參與，減少了管理者的主觀色彩，增加了所有員工的公平感，降低了新體系在實施過程中的負面影響。

　　3新的績效管理體系強調(diào)管理者和被管理者持續(xù)的溝通，這大大增強了員工的參與感和公司的凝聚力，提高了員工在工作中的責(zé)任心，從而使公司績效有了明顯的提高。

　　4強調(diào)了工作的計劃性，減少了各級管理者工作中的隨意性，加強了公司高層對公司經(jīng)營活動的控制。

　　5明確了員工個人和部門的工作權(quán)限和職責(zé)，減少了工作中相互推誘。

　　6通過在績效期間的持續(xù)溝通使每位員工清楚了公司期望，同時績效考核的結(jié)果與報酬掛鉤，使每位員工在工作中既有壓力但又充滿了動力。

　　7通過建立人力資源管理體系增強了管理者現(xiàn)代企業(yè)管理意識，對企業(yè)員工轉(zhuǎn)變觀念起了積極促進作用。

　　8新管理體系運行半年之后，公司管理逐步走上良性軌道，取得了良的成績，并達到了預(yù)期的目標：在管理降本方面，降低成本約100萬元；在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面，增加利潤200余萬元；營收方面，新增銷售收入近千萬元。