1 以流程為導(dǎo)向

企業(yè)流程優(yōu)化的實(shí)施目標(biāo)是將企業(yè)由傳統(tǒng)的職能導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變成流程導(dǎo)向型。也就是依據(jù)流程的要求設(shè)立相應(yīng)的職能崗位，而不是依據(jù)現(xiàn)有的職能崗位設(shè)計(jì)相應(yīng)的流程。實(shí)現(xiàn)了職能導(dǎo)向性向流程導(dǎo)向性的革新，提高業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行效率，而且，最為重要的是以組織架構(gòu)為出發(fā)點(diǎn)，改變了高層和基層的思維方式、工作方法，達(dá)到目前企業(yè)再造的新境界。

為了真正貫徹落實(shí)以流程為中心的原則，使企業(yè)真正的走以流程為核心的道路，企業(yè)必須做好四件事：一是，必須根據(jù)企業(yè)實(shí)際正確合理設(shè)計(jì)它的各個(gè)流程；二是，要讓企業(yè)中的每一位員工都了解流程以及他們自身在流程運(yùn)行中發(fā)揮的作用，做到全員參與；第三，分析、優(yōu)化流程，完善流程體系；第四，實(shí)現(xiàn)真正意義上的流程管理。

2 循序漸進(jìn)

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是一個(gè)漸進(jìn)式的過(guò)程，不可能一步到位。業(yè)務(wù)流程再造(BPR)應(yīng)該從根本上考慮和徹底地設(shè)計(jì)企業(yè)的流程，但是這樣導(dǎo)致了很多的失敗案例，所以很多學(xué)者一致認(rèn)為BPR理論有些過(guò)于偏激。因此相當(dāng)一部分企業(yè)在實(shí)施業(yè)務(wù)流程優(yōu)化過(guò)程中，不再對(duì)原有流程進(jìn)行全新設(shè)計(jì)，而是對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行局部的、有針對(duì)性、循序漸進(jìn)式的改進(jìn)，使之符合變革目標(biāo)的需要。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的基本過(guò)程是:描述現(xiàn)有流程→分析流程→改善流程→流程運(yùn)行→流程效果反饋→流程再優(yōu)化，這樣循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。在此過(guò)程中不斷進(jìn)行改善完善，從而最終達(dá)到一個(gè)最優(yōu)設(shè)計(jì)的效果。

3 全員參與的團(tuán)隊(duì)式管理

在傳統(tǒng)企業(yè)中，衡量一個(gè)員工稱職與否的標(biāo)準(zhǔn)主要是從他是否努力工作，是否能保質(zhì)保量地完成自己本職的工作方面進(jìn)行考核，所以員工們所關(guān)心的是自己工作的量(包括數(shù)量和質(zhì)量)，而不太關(guān)心自己工作所屬流程的進(jìn)展情況，導(dǎo)致他們的工作效率和應(yīng)變能力很難適應(yīng)新形勢(shì)下市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。而在以流程為核心的企業(yè)里，每為員工必須充分了解整個(gè)流程的運(yùn)行情況，這跟球場(chǎng)上的運(yùn)動(dòng)員們一樣，他們注重的是如何有效配合來(lái)取得團(tuán)隊(duì)的勝利，而流程負(fù)責(zé)人就像球隊(duì)的教練員，他們進(jìn)行的是團(tuán)隊(duì)式管理，不是足球教練的隨意選擇，團(tuán)隊(duì)式管理是企業(yè)再造的最高境界，也是堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)式管理的精髓所在。

4 以客戶為導(dǎo)向

流程實(shí)施的客戶是指使用流程所產(chǎn)出的外部組織、內(nèi)部部門(mén)或個(gè)人，流程存在的意義在于最大程度的滿足客戶的需求。當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在很大程度上歸結(jié)為對(duì)顧客的爭(zhēng)取，這就意味著企業(yè)在判斷流程的效果時(shí)，主要是以站在客戶的角度來(lái)考慮產(chǎn)品或服務(wù)的滿意度的問(wèn)題。以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)，其內(nèi)部的工作人員都明白一條準(zhǔn)則：企業(yè)存在的理由是要為客戶提供價(jià)值的，而價(jià)值則是由流程創(chuàng)造出來(lái)的，所以，只有不斷改進(jìn)能為顧客提供價(jià)值的流程，企業(yè)的改革才有意義，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。