一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)會(huì)依據(jù)其自身的特性來(lái)確定管控模式，其主要考慮的方面應(yīng)該是集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、所處行業(yè)的特點(diǎn)、集團(tuán)的組織規(guī)模及管理者或領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)等。

首先，每個(gè)行業(yè)各有其特點(diǎn)，相應(yīng)地具體的管理控制也會(huì)有所差別。通常情況下，若某行業(yè)的業(yè)務(wù)種類比較單一，居于其中的企業(yè)不需要具備太多個(gè)性化決策的能力，那么行業(yè)中的企業(yè)可以實(shí)行集權(quán)管控，而對(duì)于那些要求公司保持靈活性決策，具體決策、多種不同決策的行業(yè)中的公司，那么對(duì)其實(shí)行分權(quán)型管控可能更加合適。

第二，一個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略往往關(guān)系著整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略部署的與未來(lái)的可持續(xù)發(fā)展，通常來(lái)說(shuō)，集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略有專業(yè)化戰(zhàn)略、相關(guān)多元化戰(zhàn)略、非相關(guān)多元化戰(zhàn)略三種類型。如果集團(tuán)正在進(jìn)行專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，那么其所管控的子公司或附屬公司從事的往往是相同的業(yè)務(wù)，不同子公司的管理機(jī)制也能夠在其他子公司進(jìn)行一定程度上的復(fù)制，因而企業(yè)集團(tuán)具備條件對(duì)下屬公司實(shí)行集權(quán)型管控。而集團(tuán)若正在處于非相關(guān)多元化的階段和狀態(tài)，那么其下屬公司可能分屬于不同的行業(yè)，他們的業(yè)務(wù)千差萬(wàn)別，因而需要采取分權(quán)的方式，讓不同下屬公司有權(quán)根據(jù)其具體情況改變經(jīng)營(yíng)決策和計(jì)劃，因而也要采取不同的管控模式。

第三，根據(jù)一般的管理學(xué)原理，組織規(guī)模的大小會(huì)決定集團(tuán)總部的管理幅度和范圍。在集團(tuán)化轉(zhuǎn)變初期，集團(tuán)所管轄的下屬公司較少，管理層級(jí)簡(jiǎn)單，集團(tuán)總部可以對(duì)下屬公司實(shí)行集權(quán)型管控。隨著集團(tuán)的不斷壯大，集團(tuán)總部面對(duì)的管理事物日益增多，各子公司之間和各部門之間的協(xié)調(diào)難度越來(lái)越大，管理機(jī)構(gòu)變得復(fù)雜，若集團(tuán)總部仍僅僅抓住權(quán)力實(shí)行集權(quán)型管控模式，那么容易導(dǎo)致總部事物繁重，決策速度和質(zhì)量下降，管控效率低下。因而，企業(yè)集團(tuán)總部應(yīng)該考慮組織規(guī)模的變動(dòng)，應(yīng)在組織規(guī)模擴(kuò)大及時(shí)時(shí)調(diào)整管控模式，向分權(quán)型管控模式過(guò)渡。

第四，管控模式還可能受管理者和領(lǐng)導(dǎo)者自身特征的影響。從管理學(xué)的基本領(lǐng)導(dǎo)理論中可以認(rèn)識(shí)到，每一位領(lǐng)導(dǎo)者都免不了具有自己的決策風(fēng)格，集團(tuán)的管控模式選擇也是領(lǐng)導(dǎo)者的一種決策，不免帶有企業(yè)家自身的因素。高層管理者、企業(yè)家對(duì)局勢(shì)的理解、個(gè)人性格、選擇偏好等特征因素都會(huì)影響選擇的結(jié)果，有些管理人員十分在意每一個(gè)細(xì)枝末節(jié)，事必躬親，這類企業(yè)家更可能選擇集權(quán)型管控模式，而有的管理者具備一定的全局觀，更在意對(duì)企業(yè)全局的操作把控，抓大放小，有更多的可能性會(huì)做出分權(quán)型管控模式的選擇。