某房地產(chǎn)開發(fā)公司主營業(yè)務(wù)為住宅開發(fā)，在XX地級市，成立于2006年，在公司所在地級市區(qū)域已經(jīng)開發(fā)三處標(biāo)志性樓盤。近兩年，公司在主營業(yè)務(wù)上實施轉(zhuǎn)型，將商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)納入主營業(yè)務(wù)，并將逐漸淡化住宅開發(fā)業(yè)務(wù)。在轉(zhuǎn)型期，公司需要專業(yè)咨詢公司對其組織架構(gòu)、分配與考核體系進(jìn)行整體性的設(shè)計與優(yōu)化。

現(xiàn)狀分析：

伍略咨詢團(tuán)隊通過問卷調(diào)查、訪談，發(fā)現(xiàn)公司目前最突出的問題包括以下幾點：

1）企業(yè)老總有企業(yè)家風(fēng)范，敢闖敢干，對于團(tuán)隊管控基本依靠老總個人魅力，人治特征嚴(yán)重；

2）舊有業(yè)務(wù)形態(tài)未完全淡化，職能部門的設(shè)置未能體現(xiàn)公司轉(zhuǎn)型要求；

3）公司分配機(jī)制未體現(xiàn)充分的競爭力與公平性，員工認(rèn)為工作干好干壞一個樣；

4）公司沒有明確的遠(yuǎn)景和確切的行動計劃，老總沒有將公司轉(zhuǎn)型期的規(guī)劃跟各管理人員做好內(nèi)部溝通；

5）公司內(nèi)部沒有完善的基礎(chǔ)運作制度，導(dǎo)致內(nèi)部管控流于形式，空洞，紊亂。

解決方案：

伍略咨詢團(tuán)隊根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，提出了以下解決方案：

1）將公司轉(zhuǎn)型計劃與老總對企業(yè)的設(shè)想，轉(zhuǎn)化成企業(yè)年度經(jīng)營規(guī)劃內(nèi)容；

2）梳理了企業(yè)組織架構(gòu)，根據(jù)企業(yè)轉(zhuǎn)型的商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域設(shè)置了支撐的職能部門與對應(yīng)的專業(yè)崗位；

3）優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部分配機(jī)制，建立以崗位、能力與績效為分配導(dǎo)向的薪酬分配體制；

4）建立了以業(yè)績和效率為導(dǎo)向的績效考核體系。

房地產(chǎn)公司認(rèn)為伍略咨詢團(tuán)隊構(gòu)建的方案具有實操性，為企業(yè)轉(zhuǎn)型明晰了方向，夯實了內(nèi)部管理基礎(chǔ)。