客戶背景：

某集團(tuán)是C市的一個(gè)地產(chǎn)企業(yè)，集團(tuán)旗下有50余家分公司。1997年公司成立，2004年完成了集團(tuán)化的改組。集團(tuán)目前主要以地產(chǎn)開發(fā)、汽車貿(mào)易、地產(chǎn)綜合服務(wù)三個(gè)模塊為核心，并向綠色產(chǎn)業(yè)、農(nóng)業(yè)等領(lǐng)域開拓發(fā)展。集團(tuán)總部共有職員100余人。

現(xiàn)狀分析：

1 薪酬結(jié)構(gòu)不合理，沒有體現(xiàn)出激勵(lì)性

集團(tuán)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，籠統(tǒng)的將薪酬結(jié)構(gòu)劃分為3個(gè)部分，即固定年薪、浮動(dòng)年薪和激勵(lì)年薪，其中固定年薪的分配沒有科學(xué)合理的體現(xiàn)出崗位價(jià)值，浮動(dòng)年薪是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況來定，不確定因素大，而激勵(lì)年薪比重雖然大，但是具體的獲取方式不明確，僅僅只是根據(jù)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)來確定。這樣的薪酬結(jié)構(gòu)很難對(duì)員工起到激勵(lì)的作用，不利于員工積極的改善和提高其工作績(jī)效水平。

2 薪酬與績(jī)效脫節(jié)，沒有真正的緊密聯(lián)系

從集團(tuán)的薪酬體系設(shè)置可以看出，員工的薪酬沒有真正的同績(jī)效聯(lián)系起來，一個(gè)員工工作績(jī)效的好壞并沒有直接影響到其收入，而決定員工收入的很大一部分是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)，這樣的模式很難體現(xiàn)出員工在崗位上努力工作的成果，為集團(tuán)做出的貢獻(xiàn)也沒有直接在薪酬中體現(xiàn)出來。

3 薪酬水平沒有體現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)性

通過問卷調(diào)查和員工訪談以及薪酬外部調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)總部現(xiàn)行的薪酬水平與同行業(yè)其他企業(yè)相比，處于中等水平，尤其是財(cái)務(wù)類和規(guī)劃設(shè)計(jì)類員工的薪酬水平偏低。而集團(tuán)現(xiàn)階段處于高速擴(kuò)張狀態(tài)，對(duì)各類人才需求十分旺盛，在這樣一種缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平下，很難吸引和留住人才。

4 薪酬體系沒有真實(shí)反映員工工作崗位的價(jià)值

由于集團(tuán)總部現(xiàn)行的薪酬體系是從集團(tuán)成立之初照搬過來的，沒有通過科學(xué)的評(píng)價(jià)體系來進(jìn)行重新的工作分析和崗位評(píng)價(jià)，大多數(shù)員工認(rèn)為公司目前薪酬沒有反映其崗位工作的價(jià)值，在這樣的薪酬體系下，難免員工會(huì)出現(xiàn)不滿情緒甚至離職。

5 薪酬體系同集團(tuán)戰(zhàn)略脫軌

薪酬體系的目標(biāo)定位、薪酬結(jié)構(gòu)與績(jī)效考評(píng)體系都要體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略方向。如果公司發(fā)展戰(zhàn)略要以一項(xiàng)現(xiàn)實(shí)具體的職能或事業(yè)部戰(zhàn)略作為未來經(jīng)營(yíng)發(fā)展的目標(biāo)導(dǎo)向，薪酬體系設(shè)計(jì)的原則、目標(biāo)就以該公司的發(fā)展戰(zhàn)略為制定依據(jù)。新戰(zhàn)略所涉及的管理人員、技術(shù)人員與普通員工的薪酬結(jié)構(gòu)和績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)要及時(shí)加以修正和完善。而集團(tuán)現(xiàn)行的薪酬體系是在集團(tuán)成立之初時(shí)沿用下來的，隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展，其發(fā)展戰(zhàn)略也出現(xiàn)了重新的定義和改變，但是薪酬體系并沒有隨著戰(zhàn)略的改變而調(diào)整，這樣薪酬體系同發(fā)展戰(zhàn)略的脫軌不利于集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

解決方案：

1 為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支撐

以職位薪酬體系為主導(dǎo)，將薪酬同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同，提高它們之間的關(guān)聯(lián)度，引導(dǎo)員工將個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合到一起。

2 優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)

集團(tuán)總部的各類崗位都按照崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果構(gòu)建出崗位價(jià)值矩陣，通過引入寬帶薪酬，合理拉開崗位內(nèi)和崗位之間的薪酬差距，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。

3 將薪酬體系與績(jī)效考核緊密聯(lián)系

通過績(jī)效薪酬的引入，輔以相應(yīng)的科學(xué)合理的考核方式，真正的將薪酬體系同績(jī)效考核緊密聯(lián)系起來，讓員工的努力和付出得到公平的評(píng)價(jià)和回報(bào)。

4 增強(qiáng)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力

集團(tuán)的薪酬水平應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)自身狀況和市場(chǎng)行情，做出適當(dāng)?shù)奶嵘?，以增?qiáng)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力，吸引、留住企業(yè)的人才。

實(shí)施效果：

1 薪酬結(jié)構(gòu)更加合理

此次薪酬體系的再設(shè)計(jì)，是將集團(tuán)總部的各類崗位都按照崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果構(gòu)建出崗位價(jià)值矩陣，通過引入寬帶薪酬，合理拉開崗位內(nèi)和崗位之間的薪酬差距，達(dá)到了薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)。

2 實(shí)現(xiàn)了薪酬的內(nèi)、外部公平

此次薪酬體系的再設(shè)計(jì)基本實(shí)現(xiàn)了薪酬的內(nèi)部公平和外部公平。通過采納高、中、基層員工的意見和建議，相對(duì)客觀科學(xué)的進(jìn)行了薪酬體系的再設(shè)計(jì)。按照工作分析和崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果形成的崗位價(jià)值矩陣，讓各層級(jí)員工對(duì)自己和他人的工作崗位有了全面的認(rèn)識(shí)和了解，員工對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果也十分認(rèn)同。

3 增強(qiáng)了薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性

此次薪酬體系的再設(shè)計(jì)，將集團(tuán)整體的薪酬水平提升到了行業(yè)上游，針對(duì)一些集團(tuán)緊缺人才的崗位，如財(cái)務(wù)類、規(guī)劃設(shè)計(jì)類崗位的薪酬水平，達(dá)到了同行業(yè)領(lǐng)先的水平。

4 實(shí)現(xiàn)了薪酬與績(jī)效的掛鉤

此次薪酬體系的再設(shè)計(jì)，真正的將薪酬同績(jī)效掛鉤，讓員工的薪酬與工作績(jī)效表現(xiàn)更緊密的聯(lián)系起來，員工平時(shí)在工作崗位上所付出的努力和做出的貢獻(xiàn)，都可以通過績(jī)效工資來反映。

5 引入了先進(jìn)的薪酬管理理念和方法

通過全面薪酬、績(jī)效薪酬、寬帶薪酬、自助式福利等先進(jìn)的現(xiàn)代薪酬管理的理念和方法的引入，有效的解決了原有薪酬體系存在的問題，提高了員工對(duì)薪酬體系的認(rèn)可度，同時(shí)，也讓員工感受到了企業(yè)對(duì)他們的關(guān)懷，增強(qiáng)了員工的組織歸屬感。