客戶背景：

　　某公司屬于當?shù)貐^(qū)政府直屬的國有獨資公司，成立于2001年，公司成立的前幾年主要承擔政府融資平臺的功能，以及承擔一些城市基礎設施投資、建設和經(jīng)營及公益性項目的投資與建設，自2006年開始涉足房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)，并逐步發(fā)展，漸次進入金融投資與管理、風險投資經(jīng)營、影視文化及旅游開發(fā)等行業(yè)，目前公司己發(fā)展成為涵蓋金融、地產(chǎn)、旅游開發(fā)、影視文化、對外投資五大業(yè)務板塊的集團性公司。目前公司注冊資本2億元，資產(chǎn)規(guī)模超過40億元，凈資產(chǎn)10多億元。公司除了具有一般企業(yè)的性質(zhì)特點以外，不可避免的具有國有企業(yè)的組織結構特色，公司設董事長、黨委書記、總經(jīng)理與財務總監(jiān)各1人，設副總級別崗位2個，公司總部下設部門12個，公司下屬全資、控股企業(yè)9家。

　　現(xiàn)狀分析：

　　1科學的績效管理理念沒有形成

　　1.1缺乏明確的績效管理原則

　　沒有明確的績效管理指導思想與原則。進行績效考核的目的不明確，考核僅僅是定指標、打分數(shù)，沒有提升公司整體績效的工作目標。

　　1.2與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)

　　公司發(fā)展戰(zhàn)略只有公司高層清楚，連中層管理人員凡乎都難以明確公司的戰(zhàn)略到底是什么，更逞論一般員工。現(xiàn)有的考核指標主要是依據(jù)部門職能來設置的。

　　1.3對績效考核的錯誤認知

　　相當一部分的員工認為績效管理是人力資源部門的工作，從現(xiàn)代管理理念來看，中層管理人員除了業(yè)務工作以外，最重要的一項工作就是人力資源管理工作。然而部分管理人員希望對下屬員工進行考核，但又不愿意得罪手下的員工。

　　2績效管理機制不健全

　　2.1績效管理組織不健全

　　沒有統(tǒng)一的機構來組織實施，人力資源部只是在發(fā)工資、獎金時打打分，缺乏基礎的績效管理工作。也沒有明確的機構對考核進行監(jiān)控審核，就連打分的結果也為了堅持所謂“公平、公正、公開”的原則讓多個部門參與負責，而事實上，都“負責”等于都不負責。

　　2.2績效管理體系不健全

　　績效管理還沒有形成完善的體系，績效管理制度/流程及相關配套管理制度尚不健全，不能有效支撐績效計劃、績效輔導、績效溝通、考核結果的運用，使得績效管理的有效性難于保證。

　　3績效體系設計不科學、不合理

　　3.1考核表單不統(tǒng)一

　　考核表單的不統(tǒng)一，可能會導致操作的不規(guī)范性。

　　3.2指標設置不合理

　　指標太多，指標層次不清，有時在部門之間互相套用指標，部門長期執(zhí)行不合理的指標，從而淡化了工作重心。

　　3.3與薪酬掛鉤的方式有待改進

　　考核與薪酬的關聯(lián)度不強，考核結果只作為年終發(fā)放獎金的參考依據(jù)，沒有將績效工資納入考核的范疇。

　　3.4考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計待完善

　　考核數(shù)據(jù)的統(tǒng)計沒有形成制度化，結果導致考核數(shù)據(jù)不能及時進行統(tǒng)計、考核數(shù)據(jù)失真、考核結果難以被員工接受。

　　4績效考核沒有真正實施起來

　　4.1績效考核沒有全員覆蓋

　　公司的業(yè)務部門大都制定了績效考核指標，而很多相關部門的考核則斷斷續(xù)續(xù)，沒有延續(xù)性，甚至相關職能部門都沒有納入績效考核。

　　4.2績效考核結果應用單一

　　考核結果只對年終發(fā)獎金起到參考作用。沒有將考核結果用于調(diào)薪、培訓和職位調(diào)動、職業(yè)生涯規(guī)劃等人力資源管理工作板塊，更不用說將績效考核結果與公司的日常管理及目標管理工作結合起來為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略服務了。

　　解決方案：

　　1通過戰(zhàn)略地圖層層分解公司績效考核指標；

　　2針對公司不同的管理層級、不同的業(yè)務類別建立分層分類的績效考核方式；

　　3績效考核指標以財務類指標為主；

　　4績效考核指標在不同下屬控股企業(yè)體現(xiàn)共性和個性相結合的原則。

　　實施效果：

　　1在公司的績效指標中有了公司戰(zhàn)略目標的體現(xiàn)。雖然還沒有完全將績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標實施融合起來，但由于績效考核體系的實施，已經(jīng)使每個部門相應承擔了公司戰(zhàn)略目標的責任，并在一定程度上將戰(zhàn)略目標體現(xiàn)在了部門及員工的績效考核指標中。

　　2實現(xiàn)管理方式實現(xiàn)由“粗放化”到“精細化”的轉(zhuǎn)變。績效考核要求各部門和單位每個月對自己部門的工作進行計劃、總結和分析，使每一個部門和單位清楚自己每個月自己的工作重點是什么、該怎么執(zhí)行、怎么落實以及改進的方向都有十分清晰的認知。

　　3實現(xiàn)考核思路實現(xiàn)由被動工作的“工作完成型”到主動工作的“績效激勵型”的轉(zhuǎn)變?？冃Э己酥幸驗殛P鍵績效指標中對公司的社會效益和經(jīng)濟效益產(chǎn)生重大影響及利潤提高的工作可以進行獎分，各責任單位在工作中不僅是保證基礎管理指標的有效完成，還積極主動的想辦法為自己及部門爭取工作加分的可能性，使員工的工作主動性、積極性都有了質(zhì)的轉(zhuǎn)變。

　　4實現(xiàn)中層管理人員由“管理型”向“經(jīng)營型”的轉(zhuǎn)變。中層管理人員改變了原來被動管理的工作思路，根據(jù)自己所負責部門與單位的績效考核指標分解到下屬合適的責任人上，體現(xiàn)到日常管理工作當中，將自己當作一個有獨立效益的“經(jīng)營單位”去經(jīng)營自己的管理區(qū)域。

　　5實現(xiàn)考核由不及時、不透明的事后監(jiān)控向及時、公開的實時監(jiān)控的轉(zhuǎn)變。通過績效考核，無論是考核者還是被考核者都能隨時掌握工作目標的完成情況，實現(xiàn)考核信息的充分交流和反饋。