薪酬設(shè)計(jì)與企業(yè)生命周期的關(guān)系

為了在日趨激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中樹(shù)立優(yōu)勢(shì)，重建薪酬體系已經(jīng)成為目前許多中國(guó)企業(yè)改革中的一項(xiàng)重要而又緊迫的任務(wù)。但是，一些企業(yè)往往容易在薪酬設(shè)計(jì)的一開(kāi)始就陷入到具體的設(shè)計(jì)中，反復(fù)商討薪酬結(jié)構(gòu)組成、水平差異等問(wèn)題，各種不同意見(jiàn)很難統(tǒng)一。其實(shí)，無(wú)論是薪酬系統(tǒng)，還是績(jī)效管理、組織崗位體系等其它人力資源管理工作，其目的都是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略規(guī)劃。因此，在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)之前，十分有必要從戰(zhàn)略的層面進(jìn)行分析和思考，這樣才能保證在薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下設(shè)計(jì)出來(lái)的薪酬體系是適合于本企業(yè)的，而不僅僅是所謂“科學(xué)的”或“先進(jìn)的”。企業(yè)所處的生命周期就是一個(gè)在薪酬設(shè)計(jì)之前必須考慮的前提條件。

　　企業(yè)就象生命體一樣，也要經(jīng)歷從出生、成長(zhǎng)、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)具有不同的薪酬體系設(shè)計(jì)需求，因此需要不同的薪酬系統(tǒng)來(lái)適應(yīng)其戰(zhàn)略條件。

　　例如，初創(chuàng)期企業(yè)通常急于為產(chǎn)品打開(kāi)市場(chǎng)， 這一階段常會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)金流緊張問(wèn)題，收入和利潤(rùn)都較低，故人力資源管理目標(biāo)是吸引和留住關(guān)鍵人才、鼓勵(lì)創(chuàng)新。如21世紀(jì)的網(wǎng)絡(luò)公司就是最好例子。這些企業(yè)為了節(jié)省現(xiàn)金和控制人工成本，通常采用較低水平的基本工資和福利。在其薪酬體系中強(qiáng)調(diào)部門(mén)或個(gè)人的業(yè)績(jī)，常設(shè)立較高的績(jī)效獎(jiǎng)金，有些企業(yè)還采用股權(quán)期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)方式，以便將企業(yè)成長(zhǎng)與員工收益、短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)有機(jī)聯(lián)系起來(lái)，從而降低了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，又具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用。而成熟階段的企業(yè)則與此不同，銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)都較高，管理的重心在于控制成本、提高運(yùn)作效率。這些企業(yè)常能提供較有競(jìng)爭(zhēng)力的基本工資、短期激勵(lì)和福利。

　　由于企業(yè)千差萬(wàn)別，現(xiàn)實(shí)情況遠(yuǎn)比上述情況還要復(fù)雜。伍略咨詢(xún)顧問(wèn)曾為一家上市公司設(shè)計(jì)薪酬體系，該企業(yè)擁有數(shù)個(gè)事業(yè)部和子公司， 不同單位之間在業(yè)務(wù)、人員等方面的性質(zhì)相差較大，既有屬于勞動(dòng)密集型的，也有剛設(shè)立的高科技企業(yè)。企業(yè)原有的薪酬體系過(guò)多關(guān)注于不同單位之間的平衡，結(jié)果造成有的單位成本過(guò)高，產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，而有的單位人才流失嚴(yán)重。其實(shí)該企業(yè)各下屬單位所處的生命周期、產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)等戰(zhàn)略條件是不同的：高科技企業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)階段，急于在激烈的“人才戰(zhàn)”中“攻城掠地”；而處于傳統(tǒng)制造型行業(yè)的單位其管理和運(yùn)作系統(tǒng)已相對(duì)穩(wěn)定，部分類(lèi)型的人員在人才市場(chǎng)上相對(duì)過(guò)剩，關(guān)鍵是留住核心的管理層。因此，薪酬設(shè)計(jì)時(shí)不能簡(jiǎn)單、僵化地將整個(gè)集團(tuán)型企業(yè)劃歸到某一階段而采用同樣的薪酬體系。在咨詢(xún)顧問(wèn)深入調(diào)研的基礎(chǔ)上，咨詢(xún)顧問(wèn)建議該企業(yè)改變?cè)械墓芸啬Ｊ剑杉瘷?quán)式向分權(quán)式轉(zhuǎn)變，允許各下屬單位建立適合自己的獨(dú)立價(jià)值分配體系。公司高層采納了這一意見(jiàn)。隨后在伍略咨詢(xún)顧問(wèn)下確定了適用于所有下屬單位的薪酬管理原則和薪酬總額控制辦法，并幫助其下屬的幾個(gè)典型單位重建了獨(dú)立的對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)內(nèi)具有公平性的薪酬系統(tǒng)。