人才培養(yǎng)需求如何確定？

華人首富李嘉誠老先生曾講到：企業(yè)的競爭，實(shí)際就是人才的競爭。對于當(dāng)下快速發(fā)展的中國企業(yè)來說，持續(xù)實(shí)現(xiàn)外部人才引進(jìn)與內(nèi)部人才的培養(yǎng)是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的基本前提。為了實(shí)現(xiàn)快出人才、多出人才，企業(yè)開始不遺余力地將大量資源投入到人才培養(yǎng)上，但大多數(shù)企業(yè)在人才培養(yǎng)時(shí)總是自覺或不自覺地走入了誤區(qū)、甚至是死胡同，比如有些企業(yè)把人才培養(yǎng)與課堂培訓(xùn)劃上了等號，企業(yè)投入了大量的金錢、時(shí)間、人力去聽了各種課程，但培訓(xùn)效果基本是統(tǒng)一的結(jié)果：上課聽聽感動(dòng)，下課想想激動(dòng)，回到公司基本不動(dòng)。企業(yè)業(yè)績的改善取決于大批合格勝任的員工，特別是一大批素質(zhì)優(yōu)良的中高層技術(shù)與管理人才。如果認(rèn)為培訓(xùn)能夠改變業(yè)績，那么就等同于認(rèn)為培訓(xùn)能夠造就出一大批優(yōu)良的中高層管理或技術(shù)人才，這個(gè)邏輯顯然看起來就是很荒謬！

企業(yè)所需的人才培養(yǎng)絕對不是簡單地做課堂培訓(xùn)，培訓(xùn)只是企業(yè)人才培養(yǎng)的一個(gè)方法、一個(gè)工具。企業(yè)如果不能改善人才培養(yǎng)的理念和方法，那么企業(yè)后續(xù)的人才梯隊(duì)建設(shè)將仍是聲勢大、雨點(diǎn)小，只開花、不結(jié)果；人力資源存量依然滯后于組織經(jīng)營之所需，人才市場依然是供不應(yīng)求。

基于此，我們不能簡單地把企業(yè)人才培養(yǎng)工作理解為在職員工培訓(xùn)或者新員工入職培訓(xùn)，而是改善企業(yè)過去經(jīng)營過程中暴露出來的人力資源數(shù)量與質(zhì)量的短板、盤點(diǎn)與掌握企業(yè)現(xiàn)在既有人力資源的現(xiàn)狀，找到公司所需人才之培養(yǎng)需求才是人才培養(yǎng)的大前提。

在實(shí)施企業(yè)人才培養(yǎng)之前，我們必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際人力資源情況與未來發(fā)展需求，通過一些既定的程序進(jìn)行分析，從而得出企業(yè)具體的人力資源差距，針對這些差距去實(shí)施有效的人才培養(yǎng)。

1)人力資源結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)。包括不同時(shí)期公司甚至每個(gè)部門人員的學(xué)歷、司齡、性別、工作年限、流失率、人員增長數(shù)量等結(jié)構(gòu)變化趨勢，從整體與局部分別掌握公司人力資源數(shù)量的各項(xiàng)特征；

2)人力資源效率效益盤點(diǎn)。包括不同時(shí)期公司以及每個(gè)業(yè)務(wù)部門的人均銷售額、人均利潤；也包括支持性部門的服務(wù)比例、公司及各部門管理跨度與管理幅度的變化趨勢。通過對公司人力資源效率效益盤點(diǎn)，我們可以從宏觀上去評價(jià)公司近幾年不同類別崗位員工的工作效率，從而推斷出員工能力的升降。

3)既有關(guān)鍵人才的能力盤點(diǎn)。我們可以通過崗位素質(zhì)模型測評或者簡單運(yùn)用270或360°主觀行為評價(jià)，來定性評價(jià)既有關(guān)鍵人才，包括中高級技術(shù)與管理人才，依次判定他們實(shí)際工作中各項(xiàng)能力表現(xiàn)是否勝任，從而確定培訓(xùn)需求

4)評估企業(yè)人力資源現(xiàn)狀與未來的人力資源數(shù)量與質(zhì)量需求的差異。通過解讀企業(yè)長期的戰(zhàn)略與短期的年度規(guī)劃，以此判定出企業(yè)未來對各類人力資源數(shù)量與質(zhì)量的需求。再將未來需求與既有的現(xiàn)狀進(jìn)行點(diǎn)對點(diǎn)的評估，找出企業(yè)未來人才培養(yǎng)的需求。比如，通過了解企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃得出企業(yè)未來需要大批量的、高端的研發(fā)工程師，而企業(yè)既有的研發(fā)崗位人力資源數(shù)量和能力都達(dá)不到需求，那么未來幾年企業(yè)人才培養(yǎng)的一個(gè)重點(diǎn)工作就是大批量培養(yǎng)企業(yè)的研發(fā)工程師。

在進(jìn)行以上的盤點(diǎn)之后，就可以根據(jù)存在的差距設(shè)定人才培養(yǎng)的需求的對象。