績效考核實(shí)施可能遇到的問題與應(yīng)對(duì)策略

1 績效考核實(shí)施可能遇到的問題

1.1 思想不重視

企業(yè)在實(shí)施績效考核時(shí)，可能出現(xiàn)企業(yè)上下在思想上不夠重視績效考核，不夠重視人力資源管理。這樣會(huì)使得人力資源管理的實(shí)力得不到加強(qiáng)，企業(yè)不會(huì)設(shè)專人負(fù)責(zé)企業(yè)各級(jí)的績效考評(píng)、績效管理工作。使得正常的績效考核得不到人力資源的保障。這些考核內(nèi)容包括：組織考核活動(dòng)，維護(hù)、監(jiān)督考核體系的公平性，統(tǒng)計(jì)、匯總、公示考核結(jié)果，組織考核結(jié)果的運(yùn)用與存檔，配合各部門領(lǐng)導(dǎo)接受員工申訴及進(jìn)行反饋為其它部門提供過程指導(dǎo)服務(wù)等。

企業(yè)員工需要認(rèn)真學(xué)習(xí)績效考核知識(shí)，切實(shí)關(guān)心績效考核體系的改革，而且更重要的是，要使企業(yè)員工在真正意義上接受并歡迎這些改變，只有得到廣大員工的理解和支持，績效考核才能真正發(fā)揮積極作用。

1.2 以考代管

可能出現(xiàn)以考核代替管理，認(rèn)為考核是萬能的，只要做好績效考核，其它的管理問題也就跟著解決了。殊不知，考核只是管理的一個(gè)環(huán)節(jié)、一種手段，其目的是為管理提供依據(jù)，而不能替代其它的管理。企業(yè)而應(yīng)該需要不斷調(diào)整管理的方向與方法，以發(fā)揮出管理的最大作用。同時(shí)，企業(yè)不是要忽略考評(píng)與管理之間的區(qū)別，相反，以合理的績效考評(píng)方法來推動(dòng)績效考核的開展才是企業(yè)真正提高管理水平，實(shí)現(xiàn)良性可持續(xù)發(fā)展的正確途徑。

1.3 僵化考評(píng)辦法

將績效考核體系認(rèn)為是一成不變的，而不能根據(jù)企業(yè)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境需要，與時(shí)俱進(jìn)，不斷加以完善。當(dāng)前，一些企業(yè)正處于一場關(guān)于觀念和體制的改革變化的過程當(dāng)中，外部市場環(huán)境日新月異，這就要求在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工需要正面應(yīng)對(duì)新體制的改革和新的先進(jìn)的管理思想、管理理念帶來的沖擊。

因此，我們不能把績效考核認(rèn)為是一項(xiàng)一勞永逸的工作，畢其功于一役。分企業(yè)目前的改革還處于從人事管理向人力資源管理邁進(jìn)的過渡階段，這種改革也并未完成，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況不斷的改進(jìn)考核體系。

1.4 忽視與考核配套的基礎(chǔ)工作

將績效考核認(rèn)為是只需要在原有考核的基礎(chǔ)上，修修補(bǔ)補(bǔ)就可以了。將績效考核認(rèn)為是一種孤立的管理體系，不重視基礎(chǔ)管理工作，如工作分析等。不重視將績效考核與其它人力資源管理的關(guān)系和績效結(jié)果的應(yīng)用，造成為考核而考核的現(xiàn)象。這樣會(huì)導(dǎo)致不能從全局角度設(shè)計(jì)績效考核體系，不能引入先進(jìn)合理的管理體系，真正切實(shí)提高管理水平。

2 績效考核實(shí)施應(yīng)對(duì)策略

2.1 全員轉(zhuǎn)變觀念

觀念是行為的先導(dǎo)，要推進(jìn)企業(yè)績效考核體系，必須從領(lǐng)導(dǎo)到員工，全員積極轉(zhuǎn)變觀念，改革機(jī)構(gòu)，加快從觀念和機(jī)構(gòu)上從人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變過程。

許多企業(yè)還處在從人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變中，所以在觀念上和組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置上都存在著不足：在觀念上沒有完成從績效考核向績效管理的觀念轉(zhuǎn)變；在機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)上也沒有將人力資源管理的各項(xiàng)職能緊密結(jié)合，因此該企業(yè)的績效管理工作還有一定的提升空間。而要獲得這種提升，必須轉(zhuǎn)變企業(yè)原有的人事管理觀念、尤其關(guān)鍵的是領(lǐng)導(dǎo)層的觀念轉(zhuǎn)變，從而促進(jìn)其支持此項(xiàng)工作，是企業(yè)在機(jī)構(gòu)設(shè)置上進(jìn)一步合理化。

2.2 績效考核應(yīng)以“提升業(yè)績”為目的

企業(yè)在績效考核中要注重發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，以免陷入為考核而考核的誤區(qū)。從績效考核的指標(biāo)來看，一些企業(yè)的考核指標(biāo)設(shè)置和量化都較為合理，但在績效考核的內(nèi)容上并不是完全以工作的實(shí)際內(nèi)容為主，推動(dòng)考核的力量主要來自于企業(yè)外部，沒有形成企業(yè)自身的完整的考核體系；同時(shí)在更高層次的績效考核的角度來看，因?yàn)榭己说耐苿?dòng)力量主要來自外部，尤其是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門，所以考核體系的各級(jí)的主要指標(biāo)都是由上級(jí)制定和考核，形成了該企業(yè)的績效考核過于偏重于控制的情況。這兩點(diǎn)都弱化了通過績效考核來提升員工和企業(yè)整體業(yè)績的作用。因此為了避免這種情況進(jìn)一步發(fā)展，演變成為考核而考核的情況。

2.3 完善績效考核工作的基礎(chǔ)

一些企業(yè)的績效考核工作雖然受到了重視，但這種重視并不是和整個(gè)人力資源管理工作聯(lián)系在一起的，而是單純的通過提升績效管理機(jī)構(gòu)的行政地位等方式來達(dá)到的。所以從這個(gè)角度來說，企業(yè)的績效考核缺乏與其他人力資源管理工作的聯(lián)系，也缺乏相關(guān)的基礎(chǔ)性的工作。企業(yè)雖然提高績效管理機(jī)構(gòu)的地位的作用，但其績效考核會(huì)因缺乏有效的支持和相關(guān)的管理基礎(chǔ)，在作用上肯定受到一定的限制。所以在重視績效考核工作的，必須做好與之相關(guān)的其他工作，為績效考核提供一個(gè)良好的實(shí)施平臺(tái)。

2.4 完善績效考核體系

一些企業(yè)在績效考核體系的建設(shè)中應(yīng)該注意的另一個(gè)重要問題就是根據(jù)職位的特點(diǎn)進(jìn)行分類管理。因?yàn)槠湓械目冃Э己藘?nèi)容主要集中在企業(yè)的安全生產(chǎn)、日常運(yùn)作和黨務(wù)工作中，這其實(shí)與該企業(yè)提升績效考核機(jī)構(gòu)的初衷有關(guān)，是為了更好的監(jiān)控企業(yè)的生產(chǎn)和運(yùn)作情況。但對(duì)這些方面的管理并不代表著績效考核的全部內(nèi)容，也就是說其現(xiàn)在的考核體系并不完全，而只是對(duì)幾個(gè)方面的內(nèi)容進(jìn)行控制和管理。

所以企業(yè)如果想要實(shí)現(xiàn)全面的績效考核與績效管理，必須根據(jù)工作分析，了解各部門和各項(xiàng)工作實(shí)際內(nèi)容的具體差別，做到績效考核指標(biāo)與實(shí)際工作內(nèi)容的完全重合，而不是僅僅考察這幾個(gè)方面。通過這種方式對(duì)不同類型的工作人員進(jìn)行有區(qū)分的分類考核和分類管理，以保證考核的全面與完整，完善該企業(yè)的績效考核。

2.5 全面考慮績效考核的配套措施

績效考核這項(xiàng)人力資源管理職能在企業(yè)中具有很強(qiáng)的操作性，所以在實(shí)際的績效考核工作中應(yīng)該注意多種管理方法的配套使用，以避免制度上的疏忽引起的績效考核上的問題。分企業(yè)雖然在績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)上有很合理的設(shè)置，但指標(biāo)的合理并不代表著績效考核的工作中不會(huì)存在問題，所以在進(jìn)行績效考核工作是要注意根據(jù)情況采取合適的方法配合考核工作的進(jìn)行，以保證該企業(yè)績效考核工作的順利完成。