績(jī)效考核實(shí)施的5大保障措施

當(dāng)一個(gè)企業(yè)的多級(jí)考核體系建立后，公司要建立強(qiáng)有力的組織保障去推動(dòng)考核體系的實(shí)施與落實(shí)。期間，公司管理層的強(qiáng)力支持，以及實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組的堅(jiān)決執(zhí)行是分層多模式綜合績(jī)效考核體系成功實(shí)施的保障。以筆者多年的企業(yè)管理咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，要在企業(yè)中落實(shí)執(zhí)行新的績(jī)效考核方案還須要有以下5大保障措施作為后盾。

 

1 高層管理者的支持

凡是績(jī)效考核搞得好的企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)肯定是績(jī)效考核專(zhuān)家，不僅親自參與體系的設(shè)計(jì)和全過(guò)程管理，還親自操刀培訓(xùn)，對(duì)績(jī)效考核理論如數(shù)家珍，對(duì)規(guī)劃和實(shí)際運(yùn)行中存在的問(wèn)題了如指掌?？?jī)效考核一開(kāi)始設(shè)計(jì)未必完全科學(xué)合理，但最終是不是會(huì)流于形式，主要看領(lǐng)導(dǎo)是否專(zhuān)注，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者的堅(jiān)持與推進(jìn)，績(jī)效考核就推不開(kāi)，就無(wú)法深入下去。領(lǐng)導(dǎo)的熱情和參與是績(jī)效考核建立階段的原動(dòng)力。因?yàn)閷?shí)施績(jī)效考核有許多難以回避的矛盾和問(wèn)題，傳統(tǒng)的思想觀(guān)念和行為習(xí)慣，持續(xù)的績(jī)效考評(píng)周期帶來(lái)的緊張和焦慮，以及考評(píng)結(jié)果的敏感性，都將對(duì)工作的開(kāi)展產(chǎn)生阻力。為此，一把手的責(zé)任就是要?jiǎng)?chuàng)造上下同心，合力推進(jìn)的氛圍，保證此項(xiàng)工作的持續(xù)、穩(wěn)步開(kāi)展。在許多情況下，高層是公司的決策者，員工關(guān)注的焦點(diǎn)都集中在這一層，管理高層的行為對(duì)其他員工來(lái)說(shuō)是一個(gè)風(fēng)向標(biāo)，他們的行動(dòng)會(huì)直接影響員工。如果得不到公司高層的重視和支持，新的績(jī)效考核的建立和實(shí)施就很有可能會(huì)流于形式，乃至功虧一簣。因此，整個(gè)績(jī)效考核過(guò)程都必須保證公司高層的親自參與和推動(dòng)。

2 組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整

構(gòu)架與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的精簡(jiǎn)高效的組織運(yùn)作體系，并以流程分析為基礎(chǔ)不斷進(jìn)行組織優(yōu)化，形成動(dòng)態(tài)適宜的組織管理層次與管理幅度，使各部門(mén)與崗位分工明確，相互支持，協(xié)作順暢。戰(zhàn)略績(jī)效管理實(shí)施強(qiáng)調(diào)流程的重要作用，而高度變化的市場(chǎng)環(huán)境、日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和不斷變化的顧客群體，使得企業(yè)組織向團(tuán)隊(duì)化轉(zhuǎn)變，流程與團(tuán)隊(duì)化管理要求都對(duì)電力企業(yè)傳統(tǒng)的直線(xiàn)職能式組織結(jié)構(gòu)提出了挑戰(zhàn)。

直線(xiàn)性職能機(jī)構(gòu)是指以直線(xiàn)式機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)，按專(zhuān)業(yè)分工設(shè)置的管理職能部門(mén)作為補(bǔ)充的綜合性機(jī)構(gòu)。它是適應(yīng)企業(yè)日益復(fù)雜化而出現(xiàn)的一種形式，保留了直線(xiàn)式集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸收了職能式專(zhuān)業(yè)分工的長(zhǎng)處，因而它是一種有助于提高管理效率的較好的組織形式。但它的職能部門(mén)之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生矛盾，職能部門(mén)和直線(xiàn)指揮部門(mén)之間目標(biāo)不一致，也常需要協(xié)調(diào)，職能部門(mén)無(wú)指揮權(quán)，事事要請(qǐng)示報(bào)告，使直線(xiàn)指揮人員無(wú)暇顧及組織的重大問(wèn)題。面臨著快速變化的社會(huì)環(huán)境，任何一次機(jī)會(huì)的貽誤都會(huì)給在競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)帶來(lái)威脅，而直線(xiàn)職能式組織機(jī)構(gòu)又恰恰對(duì)機(jī)會(huì)的反應(yīng)比較遲緩，會(huì)降低企業(yè)的效率，所以，單純的直線(xiàn)職能式組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)的整體績(jī)效提升是不利的。為提高企業(yè)的管理效率，提升企業(yè)績(jī)效應(yīng)建立以流程為中心的組織機(jī)構(gòu)。

2.1)根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程將分散的工作合為整體，去除傳遞過(guò)程，工作按照應(yīng)有的順序排列，可以同時(shí)進(jìn)行數(shù)種工作，減少檢驗(yàn)和監(jiān)控。

2.2)打破部門(mén)的界限，將各個(gè)獨(dú)立部門(mén)所從事的相互關(guān)聯(lián)的工作綜合起來(lái)，工作在哪里合適就在哪里做。

2.3)以前流程中要求向企業(yè)高層尋求解決方法的地方，現(xiàn)在都要由流程工作人員自己決定。這樣做的結(jié)果是，簡(jiǎn)化了管理層次，組織結(jié)構(gòu)從等級(jí)森嚴(yán)的金字塔形結(jié)構(gòu)變?yōu)楸馄浇Y(jié)構(gòu)。

2.4)工作的結(jié)構(gòu)單位從職能部門(mén)變成流程團(tuán)隊(duì)。工作內(nèi)容也要改變，從分散的單項(xiàng)任務(wù)變成多維式的工作，每個(gè)人都對(duì)一項(xiàng)完整的工作和整個(gè)流程負(fù)責(zé)。企業(yè)崗位管理的混亂，建立戰(zhàn)略績(jī)效管理體系之后，崗位職責(zé)將成為績(jī)效管理的重要依據(jù)之一，通過(guò)崗位分析，明確工作職責(zé)和工作任務(wù)，建立規(guī)范化、合理化的工作程序和結(jié)構(gòu)，為企業(yè)績(jī)效管理提供良好的基礎(chǔ)；同時(shí)，由于工作的關(guān)鍵技術(shù)和關(guān)鍵要領(lǐng)都明確了，使員工能更合理地運(yùn)用技能和經(jīng)驗(yàn)，合理地安排工作、完成任務(wù)，少走錯(cuò)路彎路，提高工作績(jī)效。

3 崗位管理系統(tǒng)的逐步完善

企業(yè)原有的崗位體系沒(méi)有經(jīng)過(guò)績(jī)效考核而直接與工資體系掛鉤，導(dǎo)致了企業(yè)崗位管理的混亂，建立戰(zhàn)略績(jī)效管理體系之后，崗位職責(zé)將成為績(jī)效管理的重要依據(jù)之一，通過(guò)崗位分析，明確工作職責(zé)和工作任務(wù)，建立規(guī)范化、合理化的工作程序和結(jié)構(gòu)，為企業(yè)績(jī)效考核提供良好的基礎(chǔ)；同時(shí)，由于工作的關(guān)鍵技術(shù)和關(guān)鍵要領(lǐng)都明確了，使員工能更合理地運(yùn)用技能和經(jīng)驗(yàn)，合理地安排工作、完成任務(wù)，少走錯(cuò)路彎路，提高工作績(jī)效。

有了明確的崗位職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)可以通過(guò)績(jī)效考核來(lái)判別員工是否稱(chēng)職，進(jìn)而制定培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)需求計(jì)劃，使新員工能很快適應(yīng)新的工作崗位，使老員工能夠通過(guò)培訓(xùn)更加勝任工作。通過(guò)崗位分析，員工的培訓(xùn)和發(fā)展能夠有理有據(jù)，企業(yè)的效率也能提高。

“管理者能上不能下”也是企業(yè)存在的主要問(wèn)題之一，有時(shí)會(huì)使得績(jī)效考核結(jié)果流于形式，嚴(yán)重影響了績(jī)效考核發(fā)揮其作用，因此，保證崗位的流動(dòng)性對(duì)企業(yè)績(jī)效考核順利實(shí)施也具有很大的推動(dòng)作用。

4 員工對(duì)績(jī)效考核制度的認(rèn)同

要對(duì)員工導(dǎo)入績(jī)效觀(guān)念，以消除和澄清對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤及模糊的認(rèn)識(shí)，明確考核不是為了制造員工之間的差距，而是實(shí)事求是地評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效，引導(dǎo)大家改善績(jī)效水平。由于企業(yè)大部分的員工對(duì)人力資源管理工作都不熟悉，特別是對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)基本只是停留在績(jī)效考核的概念，也無(wú)法掌握績(jī)效考核中的一些方法，甚至有的企業(yè)員工還由于過(guò)去不科學(xué)的績(jī)效考核，受到過(guò)一些傷害，對(duì)績(jī)效考核工作存在誤解，且由此存有了戒心或抵觸。

因此，從建立績(jī)效考核之初到實(shí)施績(jī)效考核，在每一個(gè)階段都應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)和溝通，利用正確的理論對(duì)他們進(jìn)行引導(dǎo)，使他們掌握正確的方法，取得對(duì)工作的認(rèn)同，并應(yīng)達(dá)成共識(shí)，否則工作的阻力必將很大，嚴(yán)重地會(huì)導(dǎo)致整個(gè)績(jī)效考核工作的失敗。特別是針對(duì)基層的培訓(xùn)工作的全面展開(kāi)，為員工素質(zhì)的提升和員工績(jī)效的持續(xù)改善，將提供有利的支持與保障。

往往有人錯(cuò)誤地認(rèn)為績(jī)效考核僅僅是管理人員對(duì)員工做的事情，員工在這一過(guò)程中只是被動(dòng)的被評(píng)估者。如果持有這樣的態(tài)度，在具體的操作中就會(huì)表現(xiàn)為管理人員將設(shè)定好的績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給員工，而員工對(duì)這些強(qiáng)加的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)很容易產(chǎn)生抵觸。因此，必須讓員工主動(dòng)地參與到這一過(guò)程中，這樣才能更好地實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的主要目標(biāo)，使員工績(jī)效得到提高，并使管理人員對(duì)員工的期望和員工自身的愿望得到充分的溝通，從而形成合力，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

5 薪酬管理制度的配套協(xié)同

在導(dǎo)入績(jī)效考核過(guò)程中，或多或少有外部力量的介入，外部力量能起到促進(jìn)觀(guān)念轉(zhuǎn)變、提供技術(shù)參考和初期系統(tǒng)設(shè)計(jì)的作用，但最終企業(yè)管理本身要靠企業(yè)自己解決，要靠自己的力量、靠自己干部隊(duì)伍素質(zhì)的提升堅(jiān)持下來(lái)并實(shí)現(xiàn)升華?？?jī)效考核的最大價(jià)值在于通過(guò)制度建設(shè)，形成業(yè)績(jī)和能力導(dǎo)向機(jī)制、溝通機(jī)制，最終影響員工的思維、文化習(xí)慣和價(jià)值觀(guān)，從而構(gòu)成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

績(jī)效管理理念最重要的是要體現(xiàn)考核結(jié)果的激勵(lì)性，而薪酬是對(duì)員工最直接的激勵(lì)因素，績(jī)效考核的結(jié)果很大一部分以薪酬的方式表現(xiàn)出來(lái)，因此，績(jī)效考核的結(jié)果要保證其激勵(lì)的充分性與及時(shí)性，就必須有薪酬體系作為其后盾。

要保證考核結(jié)果能夠得到充分體現(xiàn)，必須從原有的以崗位(而不是以工作表現(xiàn))決定收入的狀態(tài)中擺脫出來(lái)，從工資總額中分離出一部分作為績(jī)效工資進(jìn)行發(fā)放，具體數(shù)額的大小應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向而定；而為了保證績(jī)效結(jié)果能夠及時(shí)體現(xiàn)，并發(fā)揮其最大的激勵(lì)性，則應(yīng)該保證績(jī)效工資發(fā)放的及時(shí)性，保證激勵(lì)效益最大。