在BPR中企業(yè)文化的3大功能

文化，作為一只“無形的手”不同于制度，它是以自然的潛在的方式影響和改變?nèi)藗兊男袨榱?xí)慣和觀念，并且使人們在這種文化氛圍中自覺地為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不斷前進(jìn)。企業(yè)文化變革可以幫助企業(yè)調(diào)整員工的心態(tài)，實現(xiàn)企業(yè)與員工、企業(yè)與消費(fèi)者的和諧發(fā)展；可以創(chuàng)造員工積極的心理環(huán)境，減輕員工對組織架構(gòu)調(diào)整和流程重組的恐懼感：可以增強(qiáng)大局意識，突破“科層”觀念，打破企業(yè)部門之間的壁壘，縮短企業(yè)與員工之間、部門之間、部門與部門之間、管理者與員工之間的磨合期而大大減少企業(yè)的內(nèi)耗，變職能型管理為流程型管理，最終達(dá)到業(yè)務(wù)流程重組的效果。筆者認(rèn)為，企業(yè)文化對BPR的潛在作用主要表現(xiàn)在以下3點(diǎn)：

1 調(diào)整員工參與BPR的心態(tài)

新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，制度包括了正式制度和非正式制度。正式制度是指人們有意識創(chuàng)造的一系列政策法規(guī)，包括了政治、經(jīng)濟(jì)制度及由這些規(guī)則構(gòu)成的等級結(jié)構(gòu)。具體到企業(yè)則指企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度、治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)及規(guī)章制度。非正式制度是指人們長期交往中形成的、世代相傳的文化的一部分，對企業(yè)而言主要指企業(yè)文化。制度能否解決企業(yè)管理存在的問題，關(guān)鍵在于正式制度和非正式制度的融合。沒有一種制度安排是包醫(yī)百病的，只有對制度的內(nèi)涵有正確的理解，才不會陷入制度的陷阱中。企業(yè)管理規(guī)章制度作為正式制度之一，是用“他律”來規(guī)范員工的行為，它的作用是顯而易見的，是一種顯性的制度；但是企業(yè)僅僅有規(guī)章制度是不夠的，在正式制度之外有管理存在的空白，這就需要另一種制度來配合，這就是企業(yè)文化，因為企業(yè)文化這種非正式制度是通過“自律”來激勵和約束員工，在某些情況下員工內(nèi)心對企業(yè)的責(zé)任感或是使命感才可能真正對員工行為發(fā)生作用。企業(yè)制度能否對企業(yè)管理起作用，關(guān)鍵在于“自律”和“他律”的相結(jié)合，即企業(yè)管理制度和企業(yè)文化的相融合，這才有可能達(dá)到企業(yè)的均衡發(fā)展。

2 最大化地發(fā)揮員工的智慧和潛能

在企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組過程中，若員工沒有共同的愿景，沒有形成共同的價值觀，沒有改變自己的行為方式，對企業(yè)未來發(fā)展缺乏信心，那么企業(yè)的競爭力就不會得到提升，資源的配置效率和整體工作效率就不能提高，企業(yè)的整體經(jīng)營業(yè)績也不可能提升。業(yè)務(wù)流程重組過程中的企業(yè)文化變革，可以幫助企業(yè)形成員工認(rèn)同的目標(biāo)愿景及共同的價值觀。崇高又被員工認(rèn)同的價值觀往往可以引導(dǎo)員工積極向上的態(tài)度和行為，使員工為企業(yè)目標(biāo)積極自覺地發(fā)揮自身的智慧。企業(yè)文化變革形成的價值觀具有強(qiáng)勁的引導(dǎo)行為的功能和作用，可以避免在管理者和員工、員工與員工之間產(chǎn)生戒心和敵意，對員工的心理、性格、價值取向起到導(dǎo)向作用，從而激勵員工不斷地為實現(xiàn)企業(yè)與個人的和諧發(fā)展而努力。這種共同的價值觀經(jīng)過企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組不斷得到強(qiáng)化和完善，在員工中形成心理定勢，成為員工共同遵守的最高準(zhǔn)則。

通過企業(yè)文化變革，強(qiáng)化企業(yè)優(yōu)秀文化，塑造企業(yè)價值觀，又通過業(yè)務(wù)流程重組這個管理變革平臺，不斷地使其內(nèi)化為員工的行為，使得員工能夠自我約束、調(diào)整，從而增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)聚力、向心力和戰(zhàn)斗力。勞倫斯·米勒在《美國企業(yè)精神》中指出：“企業(yè)唯有發(fā)展出一種文化，這種文化能夠激勵在競爭中獲得成功的一切行為，這種公司才能取得成功?！币虼?，企業(yè)在業(yè)務(wù)流程重組中通過企業(yè)文化變革，可以發(fā)展出一種內(nèi)容豐富、企業(yè)道德高尚、大家認(rèn)同的、能夠適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的文化準(zhǔn)則，使員工情緒飽滿、協(xié)調(diào)一致，從而激發(fā)員工高度主人翁的積極心態(tài)，保持旺盛的斗志。

3 建立無邊際合作的團(tuán)隊

業(yè)務(wù)流程重組理論是在西方文化背景下產(chǎn)生的，具有西方人理性化思維的文化特點(diǎn)。中國的企業(yè)在儒家思想這樣的人文背景下發(fā)展，企業(yè)文化具有感性而非理性，偏重于漸變而非突變的特點(diǎn)，無論是企業(yè)的管理層還是基層員工，在處理各種矛盾沖突時習(xí)慣采用各種關(guān)系手段來平衡利益沖突。這些沖突集中發(fā)生在部門與部門之間，原因是職工往往把自己對企業(yè)的貢獻(xiàn)認(rèn)識局限于本部門內(nèi)部，認(rèn)為做好本職工作就萬事大吉，并不過多的去考慮所做的工作對其他部門及全局的影響，強(qiáng)烈的部門意識是國內(nèi)企業(yè)的顯著特點(diǎn)。部門意識將極大影響業(yè)務(wù)流程重組的實施效果。因此，在業(yè)務(wù)流程重組過程中變革企業(yè)文化，建立無邊界合作團(tuán)隊，突破業(yè)務(wù)流程重組中“科層”觀念的束縛，消除各部門之間的障礙，是業(yè)務(wù)流程重組成功實施的重要保障。