如何打造卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行力

隨著我國改革開放的不斷深入和市場經(jīng)濟體制的不斷完善，中國企業(yè)面臨著日益激烈的競爭環(huán)境，在未來的成長過程中，越來越需要依靠理性的判斷、科學(xué)的決策及卓有成效的運營保障體系，讓虛無縹緲的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。這是當今中國企業(yè)需要高度關(guān)注的一個問題。為了幫助企業(yè)建立起有效的執(zhí)行力，筆者認為，可以從以下幾個方面入手：

1 將戰(zhàn)略制定與執(zhí)行緊密結(jié)合。企業(yè)組織首先應(yīng)該充分認識到，戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行并不是兩個獨立的過程，而是一個互動的統(tǒng)一整體。戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)是企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源的綜合，而戰(zhàn)略執(zhí)行的過程則是建立在對內(nèi)部資源進行整合的基礎(chǔ)上的，二者有著緊密的聯(lián)系。企業(yè)在實施戰(zhàn)略中的具體活動及組織的資源基礎(chǔ)共同決定著戰(zhàn)略執(zhí)行的效果。具體而言，在戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)，組織應(yīng)該讓戰(zhàn)略執(zhí)行單位的人員充分參與，了解他們對戰(zhàn)略的看法，對戰(zhàn)略的訴求以及他們能在戰(zhàn)略中發(fā)揮的作用，通過一種類似頭腦風(fēng)暴的方法匯集更多的觀點和建議，使組織戰(zhàn)略和各部門戰(zhàn)略能夠有機地統(tǒng)一起來，加強戰(zhàn)略的可執(zhí)行性。此外，在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，應(yīng)該針對執(zhí)行過程中遇到的問題和困難，對已經(jīng)制定好的戰(zhàn)略進行及時調(diào)整，以使戰(zhàn)略能夠更加符合實際，從而保證組織始終能夠按照正確的方向前進。

2 戰(zhàn)略應(yīng)該以客戶的價值主張為基礎(chǔ)。在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中，最難回答的恐怕就是“什么是戰(zhàn)略”的問題。自20世紀60年代企業(yè)戰(zhàn)略的思想被提出以來，諸多學(xué)者對戰(zhàn)略的定義進行了闡述和詮釋，但是，迄今為止也未能達成共識。盡管在戰(zhàn)略的詮釋上還存在分歧，但是從戰(zhàn)略的本質(zhì)來看，戰(zhàn)略作為一種選擇的觀點應(yīng)該能得到大多數(shù)人的共識，它既包括選擇所為，也包括選擇所不為。這種觀點是基于這樣的假設(shè)：組織的資源是有限的，應(yīng)該將組織有限的資源集中在最能為組織創(chuàng)造價值的領(lǐng)域，這也就是所謂的“壓強原則”。因此，對于企業(yè)而言，首先必須選擇一種戰(zhàn)略，而不要貪大求全。

在進行戰(zhàn)略選擇時，企業(yè)首先需要考慮的應(yīng)該是自己的目標客戶是誰，然后再根據(jù)目標客戶的價值主張來確定組織的戰(zhàn)略。針對不同的目標客戶，選擇的戰(zhàn)略也有所不同。比如對于高價值客戶，組織應(yīng)該為其提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足顧客高品質(zhì)的需求；而對于低端客戶，產(chǎn)品和服務(wù)應(yīng)該以低價格和高質(zhì)量為主，即采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；同樣，如果客戶更關(guān)注產(chǎn)品的售后服務(wù)方面，企業(yè)就應(yīng)該在這些方面做得更好。

3 關(guān)注支持戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。每個組織都擁有一系列的流程，包括生產(chǎn)、運營、服務(wù)等各個方面，這些流程有機地組合在一起為組織創(chuàng)造價值。盡管每個流程對組織而言都非常重要，但組織仍須甄別出少數(shù)與戰(zhàn)略最為相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，并對此投入更多的資源和精力，以保證戰(zhàn)略的達成。假如你確定了成本領(lǐng)先型戰(zhàn)略，那么你所有關(guān)注的流程就應(yīng)該主要在生產(chǎn)或運營方面；同理，如果你選擇的是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，那么組織的創(chuàng)新或研發(fā)流程就應(yīng)該做的更加卓越。

除此之外，為了使組織運行得更加有效，企業(yè)的管理者還必須對組織進行持續(xù)的流程再造。所謂流程再造，就是針對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設(shè)計，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要方面的尺度上取得顯著的進展。換句話說，就是要求企業(yè)從創(chuàng)造價值的角度去重新思考自身的各項業(yè)務(wù)流程，使其更有效率。以海爾集團為例，其通過物流整合，開發(fā)“第三利潤源”，成功完成流程再造。發(fā)展之初的海爾電器只能通過多頭采購，多家小分供方實現(xiàn)原材料的供給，但是，隨著企業(yè)產(chǎn)品的不斷提高和用戶的變化，這種模式已經(jīng)影響到海爾響應(yīng)市場的速度和質(zhì)量一致性，影響到企業(yè)的整體效益，為此，海爾集團按優(yōu)勝劣汰的原則，借助網(wǎng)絡(luò)在全球范圍內(nèi)對原有的分供方進行了優(yōu)化淘汰，吸收有國際化供貨經(jīng)驗的大企業(yè)為分供方，淘汰不合格的分供方，鞏固海爾在海內(nèi)外市場的地位。實踐證明，流程再造對節(jié)約時間和成本、提高管理效率有著積極的意義。

4 使人力資源與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。當今的競爭環(huán)境中，人力資源作為核心競爭力源泉的觀點已經(jīng)被普遍接受，各類組織對人才給予了空前的關(guān)注，花大價錢對人才加以選、育、用、留的案例更是屢見不鮮。但是，很少有組織從戰(zhàn)略的角度去思考人力資源的價值，許多組織雖然花大價錢請來了優(yōu)秀的人才，卻沒有建立起有效的人力資源管理機制，造成人員無法與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致了人力資源的浪費。

從戰(zhàn)略的角度來看，人力資源是組織戰(zhàn)略能夠得以落地的最有效保障。組織在人力資源的開發(fā)和使用上，不應(yīng)只考慮人力資源“能夠做什么”，更應(yīng)該關(guān)注人力資源“應(yīng)該做什么”，后者是人力資源管理的真正價值所在。為了使人力資源能夠有效地創(chuàng)造價值，組織必須關(guān)注那些對組織戰(zhàn)略實現(xiàn)最為重要的人員，將人力資源與組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)起來。前面所述的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程是聯(lián)系戰(zhàn)略與人力資源之間的橋梁，組織在確定了支持戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程后，接下來還需要思考一個問題，那就是為了使這些業(yè)務(wù)流程有效開展，我們需要什么樣的人、需要什么樣的能力。基于此，再進行包括招聘、甄選及培訓(xùn)開發(fā)等在內(nèi)的一系列人力資源活動。

5 建設(shè)高效的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的發(fā)展過程中習(xí)慣的沉積和積累而自然形成的價值觀念、規(guī)章制度、行為模式和精神風(fēng)貌的總稱。實踐證明，高效的企業(yè)文化對戰(zhàn)略的達成具有顯著的促進作用。雖然關(guān)于是戰(zhàn)略決定文化還是文化決定戰(zhàn)略的問題還存在著一定爭議，但是，從執(zhí)行戰(zhàn)略的角度來看，企業(yè)文化應(yīng)該與戰(zhàn)略保持相互協(xié)調(diào)。比如產(chǎn)品差異化的戰(zhàn)略要求更具活力的企業(yè)文化，在這種活躍的環(huán)境下，有利于員工創(chuàng)意的產(chǎn)生；而低成本的戰(zhàn)略則需要企業(yè)文化更具剛性，從而確保組織中的員工能夠按照既有的規(guī)范完成工作。

在將文化與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的過程中，可能需要對文化進行一定的變革，需要注意的是，文化的變革十分困難，即便是在全球范圍內(nèi)，成功的案例也是少之又少，因此，除非在非常必要的情況下，盡量不要變革文化。這就需要在戰(zhàn)略制定階段，要充分考慮到文化對戰(zhàn)略執(zhí)行的阻礙作用，權(quán)衡利弊，然后再作出正確的選擇。這正是前面所說的戰(zhàn)略制定與執(zhí)行相結(jié)合的觀點。

6 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每個人的具體行動。前面的措施可以確保戰(zhàn)略得以落地，但是如果要使戰(zhàn)略有效執(zhí)行，還需要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每個人的具體工作行動。具體而言，就是在組織的戰(zhàn)略目標確定以后，還需要對其進行層層分解，轉(zhuǎn)化為部門目標及個人目標，然后通過開展績效考核、建立激勵機制、制定制度規(guī)范等方式，使組織各級人員能夠按照組織的要求根據(jù)各自目標去完成工作。通過從個人到組織各層級目標的逐級實現(xiàn)，確保戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。